روندهای ملال‌آور

وقتی کارمندان ایده‌های جدید خود را به اشتراک می‌گذارند و نگرانی‌ها یا مشکلات را مطرح می‌کنند، سازمان‌ها دست به نوآوری می‌زنند و عملکردشان را بهبود می‌بخشند. کارمندان اغلب اولین کسانی هستند که مشکلات را می‌بینند، بنابراین اطلاعات آنها می‌تواند به اتخاذ تصمیمات مدیریتی کمک جدی کند. با این حال، مدیران همیشه ایده‌های کارمندان را حمایت نمی‌کنند. در واقع آنها حتی می‌توانند دغدغه‌های کارمندان را نادیده بگیرند و به شیوه‌ای عمل کنند که کارمندان را از صحبت کردن کاملاً دلسرد ‌کند. این امر نشان‌دهنده یک تضاد است: چرا مدیران نظرات و ایده‌های افراد پایین‌دست خود را تشویق نمی‌کنند، در حالی که این ایده‌ها برای خودشان و سازمان‌شان سودمندند؟ بسیاری از تحقیقات اخیر درباره این موضوع نشان می‌دهد مدیران اغلب به شیوه‌های کاری خود عمل می‌کنند و آن‌قدر به وضع موجود عادت کرده‌اند که از شنیدن نظرات مخالف زیر دستان می‌ترسند. در مقاله جدیدی که در Organization Science منتشر شده است دیدگاه جایگزینی ارائه می‌دهیم: در این متن شرح می‌دهیم که مدیران اغلب در ایجاد فرهنگ گفت‌وگو شکست می‌خورند، نه به خاطر اینکه خودمحور هستند یا تنها به ایده‌ها و اگوی (Ego) خود اهمیت می‌دهند، بلکه به این دلیل که سازمان‌هایشان آنها را در موقعیت‌های دشواری قرار داده‌اند. متوجه شدیم که مدیران با دو مانع متفاوت روبه‌رو هستند: آنها اختیاری برای اینکه طبق ایده‌های کارکنان عمل کنند، ندارند و احساس می‌کنند مجبورند برای کار کردن چشم‌اندازی کوتاه‌مدت را در نظر بگیرند. مثال فرضی جین- مدیر تولید- را در نظر بگیرید که به سازمان متعهد است و می‌خواهد کارش را به خوبی انجام دهد. جین می‌داند که بعضی از کارکنانش که نسبت به او به خطوط تولید نزدیک‌تر هستند، احتمالاً ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند روند کار را در کارگاه بهبود ببخشد. اما در سازمان جین، مدیران بدون طی کردن روند ملال‌آور اخذ موافقت از دفتر مرکزی، اختیاری برای ایجاد هیچ گونه تغییر...