مدیرعامل تپسی: درآمد تپسی ۳ برابر شده است

مدل کاری شما تا پیش از ورود به تپسی تقریباً متفاوت بود و به تبع آن حتماً با چالش‌های متفاوتی مواجه می‌شدید، وقتی وارد تپسی شدید فکر می‌کردید با چه چالشی روبه‌رو خواهید شد؟بزرگ‌ترین چالش من که برایم قابل پیش‌بینی بود و خودم را برای آن آماده کرده بودم نوع استنباطی بود که توقع داشتم تیم از من داشته باشد. وقتی من به تپسی رسیدم تپسی به بلوغ کافی رسیده بود و فعل و انفعالات معاملاتی را تجربه کرده بود. برای من تعامل با خود بدنه چالش‌برانگیز بود. اینکه چطور می‌توانم این اعتماد متقابل را ایجاد کنم. تلاشم این بود موقعیتی فراهم کنم تا بتوانیم همدیگر را بشناسیم و به همکاران این حس را بدهم که می‌شود با هم کار کنیم.

می‌دانستم که می‌توانم و شدنی است. ۲۲ اسفند سال گذشته وارد تپسی شدم. بنیان‌گذار خارج شده بودند و خیلی‌ها در این تصور بودند که اصلاً می‌شود با او کار کرد؟ آیا دوام می‌آورند و مسیر رشد ادامه پیدا می‌کند؟ برای من شفاف بود چون آگاهی داشتم که می‌شود. موقعیتی را تعریف کردم، با هم تمرین کردیم و دیدیم کار شدنی است.

تپسی در سال گذشته تا چه حد تغییر کرده و چه برنامه‌هایی داشتید و چه برنامه‌هایی محقق شد؟ به خاطر دارم از اول هم از سوپراپ شدن تپسی حرف زده بودید.از مدت‌ها قبل حتی زمانی که در بازه سرمایه‌گذاری بودیم به مقدمات سوپراپ شدن فکر کرده بودیم. چون یکسری بنچمارک داشتیم. علاوه بر این بررسی سایر فعالان مارکت هم نشان می‌داد بازار همین را می‌خواهد. ما یا باید بخش کوچکی از بازار را هدف قرار می‌دادیم که با اشتهای اقتصادی گروه صنعتی گلرنگ جور درنمی‌آمد یا در مقیاس بزرگ حرکت می‌کردیم. البته آذر ۱۴۰۱ یک بار به این سمت رفتیم که نشد. سرمایه‌گذاری گلرنگ در تپسی کاملاً هدفمند بود و علت آن هم مشخص بود.

مثلاً ما می‌دانستیم که می‌خواهیم وارد حوزه سفارش غذا شویم. ما افود را داشتیم و آن را برند نکردیم تا با نامی بزرگ‌تر وارد شویم. مضاف بر اینکه قبل معامله تپسی، تپسی هم اشتهای این کار را داشت و روی زیرساخت خود کار کرده بود. در واقع سوپراپ زدن این‌طور نیست که بگوییم دو بخش دارم سه بخش دارم و اینها کافی است. سوپراپ شدن یعنی بزرگ شدن و وارد شدن به بازارهای مورد نیاز کاربران.

شما نسبت به رقیب‌تان بورسی هستید و باید صورت‌های مالی بسیار شفافی داشته باشید، موافقید که وقتی در حال ارائه صورت‌های مالی هستید به‌نوعی دارید برای رقیب، بازار را شفاف می‌کنید؟درست است، رقیب ما نسبت به ما مزایای اطلاعاتی دارد، این بدیهی است. اما لزوماً این موضوع نمی‌تواند یک مانع برای ما تلقی شود. ما حتی این موضوع را به چشم فرصت دیدیم. در نهایت باید دید رقیب چه استفاده‌ای از اطلاعات می‌کند. من وزن چندان درخور توجهی به این موضوع نمی‌دهم.

تپسی در سال اخیر تخفیف‌های زیادی به کاربران داده است، این روند باعث نشده به عنوان یک شرکت بورسی با چالش مواجه شوید؟سرمایه‌گذاران باید بدانند رشد در مسیر سرمایه‌گذاری اتفاق می‌افتد. با خلاقیت و نوآوری تا یک‌ جایی می‌توانید رشد ‌کنید، بدون سرمایه‌گذاری رشد امکان‌پذیر نیست. درون تمام کسب‌وکارهای تجارت الکترونیکی در دوره سرمایه‌گذاری رفتاری از جنس تخفیف بروز داده می‌شود تا نرخ بازگشت بالاتری ایجاد شود. مثلاً در سرویس تاکسی اینترنتی تخفیف هم سمت راننده هم مسافر است؛ چون این تعامل در شبکه‌سازی بین این دو است تا چسبندگی به وجود بیاید. بدیهی است در دوره‌ای که دیگر به ثبات برسیم و استیبل ‌شویم شرایط فرق می‌کند. حالا باید برای کسب سود در آینده و بزرگ کردن بازار این ریسک را بپذیریم.

چقدر از سهم بازار را در اختیار دارید؟چون آمار رقیب دقیق نیست و ما در نهایت به گزارش سالانه آنها بسنده می‌کنیم می‌توانیم بگوییم الان ۲۵ درصد بازار را در اختیار داریم و در کل بازار ۱۷ درصد.

در روند فعالیت‌های تپسی شما همیشه اسنپ را با واژه انحصارگر خطاب کرده‌اید و در هر بازار جدیدی که وارد شده‌اید از اسنپ شکایت کرده‌اید، فکر می‌کنید این روند ادامه پیدا کند؟پیش‌بینی من بنا بر اقدامات گذشته و اقدامات فعلی است. رقیب در عملکرد خود تغییری ایجاد نکرده و حتی در سرویس غذا سفت و سخت‌تر هم رفتار کرده است.

ابتدا حمل‌ونقل شهری و حالا با پرونده انحصار اسنپ در زمینه غذا پیش رفته‌اید. به نظر می‌رسد هر جا سهم بازار خوبی دارند این اقدامات را می‌کنند؟ در اسنپ‌مارکت این‌طور نبوده؟به نظر می‌رسد در جاهایی که سهم بازار نزدیک است وارد نمی‌شوند چون اکالا قدیمی‌تر است و سهم بازار خوبی دارد.‌ الان هم تپسی تاکسی به تعادل رسیده شرایط فرق کرده است. گاهی مسلط‌های بازار به این سمت می‌روند.

پس ممکن است خودتان هم به این سمت بروید؟نه لزوماً، پیشگام‌ها همیشه هم انحصارطلب نیستند. البته رقیب ما همیشه همین‌طور بوده است. مدل بیزینس آنها طوری است که می‌خواهند خود را به نقطه امن ببرند اما برای رقیب مانع می‌سازند. در صورتی که اگر همین حالا به سرویس غذا نگاه کنید، وقتی سرویسی ۱۰ سال کار کرده است به اندازه کافی کار برای بازیگر دوم سخت می‌شود و چنین موانعی کار را سخت‌تر هم می‌کند.

گفتید اکالا با اسنپ‌مارکت سهم برابر دارد؟اکالا از سال ۹۶ لانچ شده بود اما اسنپ از سال ۹۸ و بعد کرونا آغاز به کار کرد. اکالا حتی مسیر تپسی را نیز هموارتر کرد. ما در مقطعی سراغ تپسی آمدیم که تجربه اکالا را داشتیم و قواعد را یاد گرفته بودیم.

ممکن است روزی خودتان هم بخواهید از ابزارهای انحصاری که در اختیار دارید در بازار استفاده ‌کنید؟نه مشخصاً‌، همیشه تلاش‌مان این بوده که این کار را انجام ندهیم‌. اصلاً انحصار جایی مساله ایجاد می‌کند که مسلط باشیم و از وضعیت خود سوءاستفاده کنیم. ضمناً من خودم چنین شخصیتی ندارم.

تپسی‌دکتر فعال شده است اما برای آن تبلیغی نکرده‌اید، می‌توانیم بگوییم تپسی‌دکتر جزو استراتژی‌های بلندمدت تپسی است؟بله، تپسی‌دکتر را در استراتژی‌های بلندمد‌ت‌تر می‌بینیم، الان روی سفارش داروخانه در کل تهران فعالیم. اما این نکته را هم بگویم که ما هنوز در حوزه نظام سلامت مساله زیاد داریم. حوزه نظام سلامت نیاز به قانون‌گذاری و شفافیت بیشتری دارد که این اتفاق هم دارد رخ می‌دهد. هنوز مسئولیت پلتفرم، داروخانه و بخش‌ها به شکل مناسبی مشخص نشده است. اما به هر حال توسعه تپسی‌دکتر هم در دایره برنامه‌های بلندمدت ما قرار دارد.

برخی از سرویس‌های تپسی به نظر می‌رسد به قدر کافی موفق نبوده‌اند؛ مثل سرویس همسفر که شاید به سرنوشت لاین مبتلا شود. برنامه‌های مشخصی برای این سرویس‌‌ها ندارید؟ اتفاقاً این‌طور نیست. ما نقاط ضعف سرویس لاین را به‌خوبی کشف کردیم و طوری برنامه‌ریزی کردیم که آن خلأها و اشتباهات در سرویس لاین را در سرویس «با‌همسفر» تکرار نکنیم. همان یادگیری‌ها حالا منجر به راه‌اندازی سرویس باهمسفر شده است. ضمن اینکه ماهیت استارت‌آپ و پاشنه آشیل آن نیز همین توجه به نکات مختلف است. حالا ارزش خوبی در «باهمسفر» خلق شده ما جامعه هدف‌مان را شناسایی کرده‌ایم و آن را در نرخ بازگشت‌ها می‌بینیم. طبیعت استارت‌آپ همین بهبودها و رفع اشکالات است. سرویس مدرسه تپسی یکی از همین تجربه‌ها بود که می‌توانیم از آن درس بگیریم.

می‌توانیم بگوییم در کل، هلدینگ گلرنگ خواسته تپسی را بازوی تجارت الکترونیکی خود قرار دهد؟حتماً همین‌طور بوده و تپسی همین حالا هم در حال ایفای همین نقش است. به نظرم تپسی در مسیر خوب و مثبتی قرار گرفته، گرچه به نظرم حالا برای قضاوت زود است.

به کدام بخش (بیزینس‌لاین) در تپسی بیشتر علاقه‌مند هستید؟ در واقع چشم امید شما بیشتر به کدام بخش است؟هر کدام از بخش‌ها جذابیت خاص خود را دارند. مثلاً بخش تاکسی در تپسی اینترنتی بزرگ‌تر از بقیه است و خاصیت اسکیل‌پذیر بودنش جذاب است. این بزرگی چالش‌هایی به وجود می‌آورند که همان‌ها جذابیت ایجاد می‌کنند. یا مثلاً تپسی‌شاپ از این نظر که همه می‌گویند احتمال موفقیت در آن کم است و باید با رقیب قدری مثل دیجی‌کالا رقابت کند جذاب و چالش‌بر‌انگیز است. یا تپسی‌فود به خاطر رقابت با اسنپ هر کدام از بخش‌ها پیچیدگی و سختی خاص خود را دارند و نمی‌توانم تفاوتی بین آنها قائل شوم.

وقتی برای بخش‌های مختلف در تپسی نیاز به سرمایه دارید، سرمایه‌گذار یا گلرنگ برای سرمایه‌گذاری در کدام بخش رغبت بیشتری نشان می‌دهند و راحت‌تر سرمایه‌گذاری می‌کنند؟هیچ‌کدام، باور کنید هیچ‌کدام. اصلاً ماهیت سرمایه‌گذاران در گلرنگ به این شکل است که به‌راحتی پول نمی‌دهند. مزیت حاکمیت شرکتی این است و گلرنگ هم به خاطر همین ساختار و مزیت پیشرفت کرده است. حتی این روحیه در خود من هم که در ایجاد ساختار گلرنگ نقش داشته‌ام همین‌طور بوده است. ایده باید طوری باشد که سرمایه‌گذاران قانع شوند و با مقایسه بازده سرمایه‌گذاری و دستاوردها به نتیجه برسند که خوشبختانه تاکنون با نشان دادن دستاوردها به اهداف سرمایه‌گذاری خود رسیده‌ایم.