تناقض‌های استراتژیک

برای سازمان‌ها بسیار سخت است که دو هدف مهم را همزمان پیگیری کنند اما بسیاری از سازمان‌ها در تلاش برای چنین کاری هستند. شرکت‌هایی که به دنبال سودآوری‌‌اند حرف‌های سخاوتمندانه‌ای درباره‌ مسئولیت اجتماعی خود می‌زنند اما معمولاً با در خطر افتادن درآمد سهامداران‌شان این موضع را تضعیف می‌کنند. کسب‌وکارهای «اجتماعی» و سازمان‌های ناسودبر نیز معمولاً در جهت مخالف حرکت می‌کنند و هدف خود را در اولویت بالاتری نسبت به کارکرد مالی‌شان قرار می‌دهند. برخی از شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند کسب‌وکار جدیدی را شروع و در عین حال کسب‌وکار قبلی‌شان را نیز حفظ کنند و در چنین شرایطی است که اتفاق مشابهی رخ می‌دهد؛ آنها سعی می‌کنند از هر دو کسب‌وکار حمایت کنند اما وقتی بودجه‌ مالی‌شان محدود است معمولاً یکی از این کسب‌وکارها در اولویت بالاتری قرار می‌گیرد. ما به این نوع از سبک سنگین کردن‌ها «تناقض‌های استراتژیک» مي‌گوییم. برای اینکه بتوانید این تناقض‌ها را به طرزی بهینه مدیریت کنید به چیزی بیش از یک تصمیم نیاز دارید. این موارد به چارچوب حمایتی مشخصی نیاز دارند، چارچوبی که به خوبی طراحی شده باشد. تحقیقات ما نشان می‌دهد چنین چارچوبی باید شامل سه عنصر مهم باشد: حفاظ‌های سازمانی، تصمیم‌گیری پویا و چیزی که به آن رهبری با هم می‌گوییم. حفاظ‌های سازمانی به این دلیل طراحی شده‌اند که اگر یکی از طرفین قدرت بیشتری داشته باشد، طرف مقابل تحت حمایت‌هایی قرار بگیرد. چنین حفاظ‌هایی می‌توانند در شرایط مختلف یاری‌رسان باشند. اتفاقی را که در Digital Divide Data رخ داد به خاطر آورید، این شرکت یک کسب‌وکار اجتماعی است که کارگران محروم را استخدام می‌کند و آموزش می‌دهد تا کارهای برون‌سپاری‌شده‌ فناوری اطلاعات را به آنها بسپارد. بنیان‌گذار و مدیر اولیه‌ این کسب‌وکار هر دو می‌دانستند که بیش از آنکه به دنبال درآمدزایی باشند تمرکز خود را روی رسیدن به اهداف کسب‌وکارشان گذاشته‌اند و به همین دلیل اطمینان کسب کرده‌اند که اعضای هیات مدیره...