فقط قابل سنجش‌ها مدیریت می‌شوند

اولین شرط رقابتی بودن شناسایی برنامه‌های دیگران در حوزه کاریتان است تا از این طریق بتوانید ارزش اقدامات خود را بسنجید. این نکته عین عقل سلیم است. دومین شرط رقابت پیش‌بینی پاسخ به اقدامات رقیب است و البته این یکی هم جزء عقل سلیم است. شرط سوم اینکه از خود بپرسیم: آیا عقل سلیم داریم؟ طی دوران حرفه‌ای‌ام در زمینه اطلاعات رقابتی، مدیران زیادی دیده‌ام که بدون اندک توجهی به واکنش رقبا، اثر اخلال‌گران بالقوه، رویکردهای نوین استارت‌آپ‌ها و تاثیرات بلندمدت صنعت، تصمیمات میلیارددلاری گرفته‌اند. این افراد از قضا زمان قابل توجهی را صرف واکنش مشتریان بالقوه‌ای کرده‌اند و اقدامات متقابل رقیب در مورد همین مشتریان را نادیده انگاشته‌اند. این شیوه تا زمان بروز یک بحران ادامه می‌یابد. تجربه شخصی من نشان داده چشم‌انداز رقابتی تقریباً کم‌اهمیت‌ترین مولفه موثر در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی است. مسائل عملیاتی داخلی از جمله اجرا، بودجه و ضرب‌الاجل‌ها نقشی مهم در تصمیم‌گیری‌‌ها دارند، لیکن اقدامات دیگر رقبا به ندرت در کانون توجه قرار می‌گیرد. این نوع «ذهنیت جزیره‌ای» با شگفتی زیاد در میان مدیران بااستعداد به یک عادت تبدیل شده است. نکته متناقض اینکه شرکت‌ها میلیون‌ها دلار صرف خدمات رقابتی و استقرار آخرین فناوری‌های انتشار اطلاعات داخلی می‌کنند. برخی برای تنها یک مورد یعنی تخمین شرایط بازار سالانه 20 میلیارد دلار هزینه می‌کنند. دستیابی به اطلاعات خاص رقبا هم دو میلیارد دلار برایشان آب می‌خورد. از دیگر سو، مدیر هیچ گاه استفاده واقعی از این اطلاعات را از کارکنان در بخش‌های برندسازی، محصول، تحقیق و توسعه، بازاریابی، توسعه تجاری، فروش، خرید یا هر بخش مربوط به بازار نمی‌خواهد. در عوض، مدیران به طور ضمنی فرض را بر آن می‌گذارند که این اطلاعات مورد استفاده است و اتفاقاً به شکلی موثر و بهینه از آنها بهره می‌گیرند. رهبران همیشه از شنیدن طرح‌ها و سخنرانی‌های مبتنی بر داده‌ها لذت می‌برند. هر مدیر متوسط با اسلایدهای 130 صفحه‌ای مملو...