توسعه رهبری: تصمیم‌هایی که فقط یک مدیرعامل می‌تواند بگیرد

مدیرعاملان باید به‌خوبی بدانند که تلاش‌هایشان را کجا و چگونه هدایت کنند تا بیشترین اثر را بر سازمان بگذارند. مسئله فقط حل چالش‌ها نیست، چون این چالش‌ها بی‌پایان‌اند. بلکه نکته کلیدی این است که تشخیص دهند در کدام نقاط، تنها خود آن‌ها می‌توانند تأثیری متفاوت و اساسی داشته باشند.

نقش در حال تحول مدیرعامل مدرن

بر اساس همکاری نزدیک با بیش از ۱,۰۰۰ مدیرعامل در برنامه‌های مشاوره‌ای و رویدادهای مربوط به مدیران ارشد و همچنین گفتگوهای عمیق با مدیرعاملان سابق، شش اقدام کلیدی شناسایی شده است که یک مدیرعامل می‌تواند برای ایجاد تغییر انجام دهد.

اقدام شماره ۱: ایجاد هدف و شفافیت

این همان دلیلی‌ است که سازمان به‌خاطر آن به‌وجود آمده و باید آن را به‌خوبی تعریف کند. در بهترین حالت، هدف سازمان با توانایی منحصربه‌فرد آن برای پاسخ دادن به نیازهای حل‌نشده جهان گره خورده است. شناسایی، تعریف و زنده نگه‌داشتن این هدف، بیشتر از هر کسی بر دوش مدیرعامل است.

وقتی هدف سازمانی در تمام لایه‌های شرکت جا بیفتد، تأثیر واقعی‌اش نمایان می‌شود. از فرهنگ سازمانی و نیروی انسانی گرفته تا استراتژی، عملیات، برند و ارتباطات همه باید بازتاب‌دهنده‌ی یک هدف مشترک باشند. مدیرعامل با نگاهی وسیع و همه‌جانبه، بهترین فرد برای اطمینان از انسجام این هدف در سراسر سازمان است. هدفی که به‌درستی درک و پذیرفته شده باشد، نه‌تنها مسیر تصمیم‌گیری را روشن می‌کند، بلکه الهام‌بخش همه افراد در سازمان خواهد بود.

هدف، نقطه شروع استراتژی است

مدیرعامل باید این پیوند را با دقت و شفافیت برقرار کند. یک روایت استراتژیک قوی، هدف سازمان را به چشم‌اندازها، اولویت‌ها و اهداف قابل اندازه‌گیری متصل می‌کند و همچنین نشان می‌دهد برای رسیدن به موفقیت، چه قابلیت‌ها و فرهنگی نیاز است. مدیرعاملان باید در همان ابتدای دوره کاری خود، این روایت را مستند کنند تا به‌راحتی بتوان از آن برای ایجاد هم‌راستایی داخلی و جلب درک و حمایت سرمایه‌گذاران استفاده کرد.

این روایت، تنها درباره کارهایی که باید انجام شود نیست، بلکه درباره کارهایی است که نباید انجام شوند. وقتی استراتژی به‌درستی بیان شود، کارکنان، مشتریان و سهام‌داران نه‌تنها باید بتوانند هدف سازمان را توضیح دهند، بلکه درک کنند که چگونه رسیدن به این هدف می‌تواند به خلق ارزش واقعی برای ذی‌نفعان منجر شود.

اقدام شماره ۲: ایجاد تمرکز

وقتی اهداف و استراتژی سازمان به‌روشنی تعریف شده باشد، مدیرعامل می‌تواند تمرکز مجموعه را بر اولویت‌های کلیدی معطوف کند. این یعنی تبدیل چشم‌انداز به اقدامات اجرایی مشخص، به‌گونه‌ای که منابع، زمان و انرژی در راستای بیشترین ارزش‌آفرینی به‌کار گرفته شوند.

یکی از وظایف مهم مدیرعامل، کمک به سازمان در تشخیص اقداماتی است که باید کنار گذاشته شوند. تمرکز بر مسائل درست، نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه تأثیری فراتر از حد انتظار به دنبال خواهد داشت.

دبورا الینگر، مدیرعامل باتجربه، برای اولویت‌بندی از مدل «حالا، بعد، هرگز» استفاده می‌کند. در این چارچوب، اقدامات فوری، پروژه‌های آینده و ابتکارات بی‌اولویت از هم تفکیک می‌شوند. این روش، تمرکز تیم‌ها را بر کارهایی که بیشترین بازدهی را دارند تقویت کرده و از اتلاف منابع جلوگیری می‌کند.

مدیرعامل باید هم در تأیید ابتکارات و هم در توقف به‌موقع پروژه‌ها نقش فعالی داشته باشد تا سازمان دچار پیچیدگی‌های غیرضروری نشود. تشخیص اقدامات اثربخش—چه در افزایش سود، چه در ارتقای رابطه با مشتری یا ایجاد تأثیر اجتماعی مثبت—از مهم‌ترین مسئولیت‌های رهبری است.

همچنین، مدیرعامل با دیدی فراگیر از کل سازمان می‌تواند منابع را به‌گونه‌ای تخصیص دهد که هم تعهدات کوتاه‌مدت اجرا شود و هم سرمایه‌گذاری مؤثری برای آینده شکل گیرد. چنین رویکردی، تعادل میان عملکرد جاری و رشد بلندمدت را به‌ویژه در تصمیم‌گیری‌های راهبردی مانند ادغام‌ها، بازسازی‌ها یا ورود به فرصت‌های بزرگ تضمین می‌کند.

اقدام شماره ۳: ایجاد ظرفیت

اجرای یک استراتژی موفق، تنها به تعداد کارکنان وابسته نیست، بلکه به ظرفیت واقعی سازمان برای اجرای آن بستگی دارد. این ظرفیت شامل مهارت‌ها، انعطاف‌پذیری، آگاهی و زیرساخت‌های فناوری است که برای تحقق اولویت‌ها ضروری‌اند. افزایش این ظرفیت از تنوع در تیم رهبری آغاز می‌شود. تنوع نه‌تنها یک اصل اخلاقی، بلکه یک مزیت رقابتی است. سازمان‌هایی که از دیدگاه‌ها و تجارب متنوع بهره می‌برند، در نوآوری و حل مسائل عملکرد بهتری دارند.

همزمان، مدیرعامل باید به نیازهای احساسی کارکنان نیز توجه کند. خستگی سازمانی، اضطراب یا بی‌انگیزگی در دوران تغییرات سریع، موضوعاتی هستند که نباید نادیده گرفته شوند. رهبران باید با درک عمیق از فضای عاطفی سازمان، ریشه‌های این مسائل را شناسایی و به‌طور دقیق رفع کنند.

در عصر فناوری، ظرفیت سازمانی همچنین به توانایی بهره‌گیری از فناوری‌های نوین، به‌ویژه هوش مصنوعی، وابسته است. این امر مستلزم ساختارهای چابک، سرمایه‌گذاری در توسعه مهارت‌ها و آماده‌سازی کارکنان برای محیط‌های کاری دیجیتال و داده‌محور است.

نقش مدیرعامل در این مسیر حیاتی است. با حمایت فعال از فناوری، ترویج یادگیری، ارتقای شایستگی‌ها، و تقویت فرهنگ شمول و همدلی، او اطمینان می‌دهد که سازمان نه‌تنها توان اجرای استراتژی را دارد، بلکه با انگیزه و آماده برای موفقیت گام برمی‌دارد.

اقدام شماره ۴: ایجاد انگیزه

سازمان‌ها با سرعتی پیش می‌روند که افرادشان حرکت می‌کنند. مدیرعامل نقش کلیدی در الهام‌بخشی، تقویت باور به توانمندی‌ها و شکل‌دادن فرهنگی دارد که تیم‌ها را برای دستیابی به اهداف مشترک تشویق می‌کند. ایجاد انگیزه از ثبات آغاز می‌شود. در دوران عدم اطمینان، کارکنان به اطمینان از پایه‌های محکم شرکت و چشم‌انداز روشن آن نیاز دارند. اما فراتر از ثبات، رهبر باید الهام‌بخش اعتماد به نفس در افراد باشد؛ باور به اینکه آن‌ها می‌توانند فراتر از حد تصور خود عمل کنند.

مدیرعامل همچنین باید انرژی، هیجان و حس هدفمندی را در سازمان زنده نگه دارد. او باید فرهنگی ایجاد کند که در آن مسئولیت‌پذیری شخصی و جمعی برای دستیابی به نتایج نهادینه شود؛ جایی که اقدام سریع و عملی‌گرایی، ارزش‌های اصلی تلقی شوند.

رهبران مؤثر کسانی‌اند که دیگران را ترغیب می‌کنند فراتر از محدودیت‌های ذهنی خود فکر کنند. در این مسیر، داستان‌سرایی یکی از ابزارهای قدرتمند است. وقتی مدیرعامل نمونه‌های شخصی از تعهد به چشم‌انداز و عمل به گفته‌هایش را به اشتراک می‌گذارد، نه‌تنها الهام‌بخش می‌شود، بلکه باور به مسیر سازمان را در دل دیگران نیز تقویت می‌کند. این همان نیرویی است که حرکت سازمان را تسریع می‌بخشد و آن را به جلو می‌برد.

اقدام شماره ۵: کاهش پیچیدگی

در دنیای کسب‌وکار، رشد اغلب با پیچیدگی همراه است. ورود به بازارهای جدید، توسعه محصولات و نوآوری‌ها، به‌طور طبیعی ساختارها و فرآیندها را پیچیده‌تر می‌کند. اما گاهی این پیچیدگی فراتر از نیاز واقعی رشد کرده و خود به مانعی برای عملکرد مؤثر تبدیل می‌شود.

پیچیدگی‌های بی‌ارزش از نقش‌های مبهم و تداخل مسئولیت‌ها گرفته تا لایه‌های مدیریتی غیرضروری تنها باعث ایجاد وقفه و کاهش سرعت تصمیم‌گیری می‌شوند. نقش مدیرعامل در این میان، عبور از «سر و صدا» و ایجاد تمرکز واقعی است: تمرکز بر اولویت‌ها و منابع، و حذف موانعی که انرژی سازمان را هدر می‌دهند. کاهش پیچیدگی یعنی بازگشت به سادگی مؤثر جایی که کارها با وضوح و سرعت انجام می‌شوند.

اقدام شماره ۶: مدیریت اصطکاک و ایجاد هم‌راستایی

اصطکاک درون تیم‌ها می‌تواند سازنده باشد، اما وقتی این تنش‌ها ناسالم و حل‌نشده باقی بمانند، مانعی برای پیشرفت و اعتماد در سازمان می‌شوند. تفکر جزیره‌ای، تضاد در اولویت‌ها و روابط پرتنش در سطح رهبری به سرعت به کل سازمان منتقل شده و مانع حرکت روان آن می‌شود.

مدیرعامل باید فضای گفت‌وگوی صریح را ایجاد کند، جایی که اختلاف‌نظرها آزادانه اما سازنده مطرح شوند. این کار ممکن است نیازمند بازنگری در ترکیب تیم رهبری باشد؛ نه‌فقط بر اساس تخصص، بلکه با تمرکز بر ارزش‌های مشترک، همکاری و تعهد متقابل.

شفافیت نیز نقشی کلیدی دارد. به اشتراک‌گذاری فرآیندهای تصمیم‌گیری و چارچوب‌های اولویت‌گذاری با کل سازمان، باعث هم‌راستایی بهتر، کاهش سوءتفاهم‌ها و حذف تعارضات شخصی می‌شود. با این رویکرد، اختلاف‌ها به فرصتی برای یادگیری و بهبود تبدیل شده و پایه‌ای برای پیشرفت هماهنگ و پایدار شکل می‌گیرد.

چرا این موضوع اکنون اهمیت دارد

در جایگاه‌های رهبری، به‌ویژه برای کسانی که در رأس سازمان قرار دارند، بسیار وسوسه‌انگیز است که مسئولیت‌های متعددی را شخصاً به‌عهده بگیرند. این تصور که اگر خودم وارد شوم، کار بهتر پیش می‌رود؛ اغلب آن‌قدر تکرار می‌شود که دیگر فرصتی برای اندیشیدن به ضرورت این حضور باقی نمی‌ماند. چراکه پاسخ به این پرسش که آیا حضور مدیرعامل می‌تواند موقعیت یا تصمیمی را بهتر کند، تقریباً همیشه مثبت است. اما با توجه به محدودیت شدید زمان و گستردگی و عمق چالش‌هایی که مدیران عامل با آن روبه‌رو هستند، این نگاه دیگر کارآمد نیست. اکنون پرسش‌هایی مهم‌تر مطرح می‌شود: آیا مداخله مدیرعامل می‌تواند هدف، تمرکز، ظرفیت یا انگیزه تیم را تقویت کند؟. آیا دخالت او می‌تواند به کاهش پیچیدگی‌ها یا اصطکاک‌ها کمک کند؟ و آیا دیدگاهش برای رسیدن به تصمیم درست یا کاهش ریسک، حیاتی است؟. اگر پاسخ این پرسش‌ها منفی باشد، شایسته‌تر است که مدیرعامل یک گام عقب‌تر بایستد و مسیر را برای دیگران روشن و پایدار سازد تا آن‌ها مسئولیت را پیش ببرند.

زمانی که مدیرعامل‌ها با دقت بر شش حوزه کلیدی از مشارکت هدفمند تمرکز می‌کنند، می‌توانند به تیم‌های خود کمک کنند تا با وضوح، هدف‌مندی و تاب‌آوری، از دل شرایط نامطمئن عبور کنند. اینکه مدیران عامل چه چیزی را در اولویت قرار دهند، کدام مسیرها را ساده‌سازی کنند و در کجا رهبری فعال داشته باشند، نه‌تنها بر دوره تصدی آن‌ها اثر می‌گذارد بلکه موفقیت بلندمدت سازمان در عصر تغییرات سریع را نیز تعیین خواهد کرد.

در همین مسیر، شرکت BCG از مدیران عامل کنونی و آینده حمایت می‌کند؛ از طریق مشاوره‌های فردی، جلسات بازتابی هدایت‌شده و نشست‌های همتا، آن‌ها را در تصمیم‌گیری‌ها و عبور از پیچیدگی‌های محیط رهبری امروز یاری می‌دهد.

رهبری به‌طور طراحی‌شده: عبور آگاهانه از پیچیدگی‌ها

در فضای متغیر و پرچالش کسب‌وکار امروز، رهبری دیگر امری غریزی یا صرفاً تجربی نیست. رهبران باید آگاهانه مهارت‌های خود را ارتقا دهند و با محیط پیرامون همگام شوند. رویکرد «رهبری طراحی‌شده» بر همین اصل استوار است. این نوع رهبری به معنای استفاده از استراتژی‌های دقیق و هدفمند برای هدایت سازمان، به‌ویژه در زمان‌هایی است که تصمیم‌گیری‌ها پیچیده و سرنوشت‌سازند.

رهبران در این رویکرد ابتدا باید توانایی دیدن تصویر بزرگ را داشته باشند. آن‌ها باید تصمیماتی بگیرند که صرفاً به امروز پاسخ ندهد، بلکه سازمان را در مسیر رشد پایدار قرار دهد. از سوی دیگر، انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات نیز حیاتی است. جهان امروز با سرعتی بی‌سابقه در حال دگرگونی است و تنها رهبرانی موفق خواهند بود که بتوانند در میان ابهام‌ها و عدم قطعیت‌ها، مسیر خود و تیم‌شان را پیدا کنند.

اما رهبری به‌طور طراحی‌شده تنها به جنبه‌های استراتژیک و اجرایی محدود نمی‌شود. بُعد انسانی آن نیز بسیار پررنگ است. رهبران باید فرهنگی در سازمان خلق کنند که بر ارزش‌های مشترک، اعتماد متقابل، همکاری و مسئولیت‌پذیری استوار باشد. فضایی که در آن افراد احساس کنند شنیده می‌شوند و رشدشان برای سازمان اهمیت دارد.

از منظر فناوری، بهره‌برداری از ابزارهای دیجیتال به‌ویژه هوش مصنوعی، فرصتی است برای تصمیم‌گیری‌های دقیق‌تر، افزایش بهره‌وری و تقویت توان تحلیلی سازمان. اما این تکنولوژی زمانی اثربخش خواهد بود که در کنار آن، کارکنانی توانمند و آموزش‌دیده حضور داشته باشند. بنابراین، توانمندسازی تیم‌ها یکی دیگر از ستون‌های رهبری طراحی‌شده است؛ مسیری که در آن مدیران نه‌تنها اعتماد می‌سازند، بلکه ظرفیت‌های جدیدی در سازمان خلق می‌کنند.

در نهایت، رهبری طراحی‌شده فراتر از افزایش بهره‌وری و کاهش پیچیدگی است. این رویکرد به دنبال ایجاد محیطی است که در آن رهبران و کارکنان به‌صورت هم‌راستا و همدل، در جهت اهداف مشترک گام بردارند و سازمانی مقاوم و آینده‌نگر بسازند.