نقش ارتباطات در مدیریت تغییر

وقتی به اکوسیستم در سالی که گذشت نگاه می‌کنیم، شاید آنچه بیش از هر چیز به چشم می‌آید تغییر و تحولاتی است که در اکوسیستم استارت‌آپی کشور به‌ویژه در ساختار سهامداری شرکت‌ها اتفاق افتاده است. بعد از تپسی، نوبت به دیجی‌کالا و کافه‌بازار رسید که تغییر در ساختار سهامداری خود را تجربه کنند و بنا بر آنچه به گوش می‌رسد، این مسیر به همین‌جا ختم نشده و ادامه‌دار خواهد بود.

تغییر در ساختار مالکانه استارت‌آپ‌ها و خروج بنیان‌گذاران، یکی از آن تغییرهای بزرگی است که نیاز به مدیریت دقیق و برنامه‌ریزی‌شده دارد. آنچه در این مسیر باید مد نظر قرار گیرد این است که در هر تغییر بزرگی، توجه به افرادی که تحت تاثیر تغییر قرار می‌گیرند و همراه کردن آنها، یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت تغییر است و این همان نقطه‌ای است که ارتباطات، می‌تواند با داشتن یک برنامه ارتباطی دقیق و موثر، در فرایند مدیریت تغییر نقش‌آفرین باشد.

در اینجا لازم است شفاف کنم که منظور از داشتن برنامه ارتباطی، به معنای برنامه‌ریزی برای اطلاع‌رسانی یک‌طرفه تغییر نیست، بلکه به معنای شکل دادن گفت‌وگو، شنیدن دغدغه‌های افراد، پاسخ ‌دادن به آنها و فراهم کردن بستری برای همراه کردن افراد با چشم‌انداز و اهداف تغییر است.

با این مقدمه، به سراغ ارتباطات موثر در فرایند مدیریت تغییر می‌رویم. جایی که پیش از هر چیز، نیاز است درک درستی از دلایل و ضرورت ایجاد تغییر به دست آوریم. گام بعدی، شناسایی مخاطبان این تغییر و مشخص کردن میزان اثرگذاری تغییر بر هر یک از آنهاست. این موضوع در اولویت‌بندی مخاطبان و مشخص کردن میزان تعاملی که برای همراه کردن آنها با تغییر لازم است به ما کمک خواهد کرد؛ به عنوان مثال، در تغییر ساختار سهامداری شرکت‌ها، کارکنان مهم‌ترین مخاطب این تغییرند و لازم است برای تعامل با آنها، ترکیبی از ابزارها و روش‌های موثر و قوی ارتباطی را به کار برد. یا برای شرکت‌های بورسی، صاحبان سهام و بازار سرمایه یکی دیگر از مخاطبان مهم چنین تغییراتی به شمار می‌روند که لازم است از بسترهای مختلفی مانند سامانه کدال بورس تا برگزاری نشست پرسش و پاسخ برای شفاف کردن آنها نسبت به تغییر استفاده کرد.

برای اینکه بتوانیم برای هر دسته از مخاطبان برنامه‌ریزی درست ارتباطی داشته باشیم، لازم است دغدغه‌هایی را که احتمالاً هر یک از آنها در ارتباط با این تغییر خواهند داشت پیش‌بینی کنیم. از جریحه‌دار شدن احساسات کارمندانی که سال‌ها به حضور کاریزماتیک یک بنیان‌گذار خو گرفته‌اند و نگرانی‌هایشان بابت امنیت شغلی تا نگرانی سهامداران خرد برای متزلزل شدن کسب‌وکار و به دنبال آن متضرر شدن از کاهش قیمت سهام.

حالا وقت آن رسیده که با در نظر گرفتن دغدغه‌های هر بخش و سوال‌هایی که در ذهن دارند، برنامه ارتباطی را تدوین کنیم. یعنی مشخص کنیم که برای هر گروه از مخاطبان‌مان، چه پیام‌های موثری در چنته داریم و از چه طریقی می‌خواهیم این پیام‌ها را با آنها به اشتراک بگذاریم و گفت‌وگو کنیم.

در این مسیر، توالی تعامل با مخاطبان هم از اهمیت بسیاری برخوردار است. بی‌تردید، کارمندان شرکتی که بعد از انتشار اخبار در بیرون از سازمان، از تغییرات محل کار خود آگاه می‌شوند، احساسات منفی بیشتری را تجربه می‌کنند و آمادگی و همراهی کمتری برای تغییر خواهند داشت. پس لازم است ذی‌نفعانی که بیشترین تاثیر را از تغییرات خواهند پذیرفت، زودتر از دلایل تغییر آگاه شوند، پاسخ سوال‌هایشان را دریافت کنند و با تغییر همراه شوند.

یک بار دیگر تاکید می‌کنم که در تغییرات بزرگ و بنیادین، مسیر ارتباطی تنها اطلاع‌رسانی یک‌طرفه نیست. پس در فرایند مدیریت تغییر، لازم است موقعیت‌هایی را برای گفت‌وگوی مستقیم با ذی‌نفعان اصلی و پاسخ دادن به سوال‌های آنها فراهم کنیم. همچنین لازم است در ادامه مسیر، تا زمانی که تغییر به یک ثبات نسبی برسد، همچنان تعامل خود را حفظ کنیم و برای پاسخ دادن به سوالات احتمالی، در دسترس باشیم.

فراموش نکنیم که یکی از علل اصلی شکست در ۷۰ درصد تغییرها، نداشتن برنامه ارتباطی صحیح برای تعامل با افرادی است که تحت تاثیر تغییر قرار می‌گیرند. چراکه هر چقدر افراد بیشتر در فضای ابهام‌آمیز قرار بگیرند، مقاومت بیشتری در برابر تغییر نشان خواهند داد. پس برای تغییرات احتمالی پیش رو آماده باشیم و ارتباطات را به عنوان یکی از ارکان اصلی مدیریت تغییر، در نظر بگیریم.