غیرقابل پیش‌بینی بودن بازار مشکل اصلی استارت‌آپ‌ها فعال در اکوسیستم فناوری‌اطلاعات

به گزارش پیوست، نیما نامداری، مدیرعامل کارنامه در رویداد چرخش، با اشاره به تاریخچه راه‌اندازی کارنامه درباره تغییرات اخیر این شرکت گفت: اواخر سال گذشته حس ما این بود که کارنامه در حال بزرگ شدن است اما رشدی که منتظرش بودیم رخ نمی‌داد. ما یک مدتی به دنبال مدیرعامل برای کارنامه بودیم و در نهایت من مدیرعامل کارنامه شدم. در ماه‌های اخیر ما کارنامه را از یک شرکت عملیاتی به پلتفرم تبدیل کردیم. ما تا انتهای سال گذشته، منابع انسانی مورد نیاز برای ارائه خدماتی که نیاز داشتیم را استخدام می‌کردیم بنابراین هر چه قدر که می‌خواستیم رشد کنیم ابتدا باید منابع انسانی آن را تامین می‌کردیم و این روند کندی بود. در حالی که نوسان‌های بازار خودرو لحظه‌ای است. داده‌های ما نشان می‌دهد که متوسط قیمت ماشین در دو ماه و نیم اخیر ۲۸ درصد افزایش یافته است.

نامداری ادامه داد: بنابراین ما سعی کردیم عملیات را از داخل شرکت به بیرون منتقل کنیم. در مدل جدید، افراد براساس کاری که انجام می‌دهند کمیسیون می‌گیرند. پروژه جدیدی با نام uberization  تعریف کردیم و تمام عملیات به بیرون منتقل شد.

او درباره تاثیر اتفاقات کشور در پاییز سال جاری بر فعالیت‌های شرکت کارنامه گفت: بخش مهمی از فرآیندی که طول کشید تا نیروها با این بیزینس مدل جدید خود را تطبیق دهند در پاییز و دوران پسامهسا بود. بسیاری از این افراد که آچار به دست بودند وضعیت معیشتی شکننده‌ای داشتند و طبیعی است که شرایط کشور آنها را نگران‌تر کند اما به هر حال این فرآیند تطبیق انجام شد. در مدل بیزینس قبلی، با مزایا و پورسانت این نیروها ماهی ۱۷ یا ۱۸ میلیون دستمزد می‌گرفتند اما در مدل بیزینسی جدید، کارشناسی داشتیم که روزی سه میلیون درآمد داشته است. درآمد یکی از دستیاران فروش ما قبل ازuberizeشدن ماهی ۲۵ میلیون بود اما این فرد توانست در مدل جدید، طی یک تراکنش ۴۸ میلیون تومان کارمزد بگیرد. البته همیشه این روند نیست اما به طور کلی این تغییر، کسب‌وکار ما را مقیاس‌پذیر کرده و رشد معناداری به کارنامه داده است.

مدیرعامل کارنامه با بیان این که «بعضی بیزینس‌ها وجود دارند که در آنها مقیاس مهم نیست بلکه باید حساسیت به هزینه داشته باشند» گفت: یعنی مشخص کنند از هر یک ریالی که در آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌شود چند ریال باز می‌گردد. سوددهی را نباید قربانی مقیاس کرد. من احساس می‌کنم در ایران از این لحاظ شرایط در حال بهتر شدن است. مهم‌ترین درسی که از تجربه کارنامه در سال ۱۴۰۱ آموختم این بود که چطور میتوان ذهنیت شرکتی را که در آن بزرگ شدن مهم است و اهمیت درآمد قربانی شده، تغییر داد.

نامداری درباره تغییرات ایجاد شده در شرکت پس از فرآیند Uberization گفت: در فرآیند تغییر بیزینس مدل تمام لایه مدیریتی شرکت تغییر کرد. علاوه بر این، هر ماه یک گزارش مالی با جزئیات به همه کارکنان می‌دهم که کارکنان حس کنند همه چیز شفاف است و پنهان‌کاری وجود ندارد. تغییر جدی دیگر در نسبت نیروهای فنی و بقیه نیروها رخ داد. ۹۰ درصد نیروها در سال گذشته عملیاتی بودند اما الان ۶۰ درصد عملیاتی هستند و بقیه در گروه‌‌های ستادی، فنی و مارکتینگ قرار می‌گیرند.

به گفته مدیرعامل کارنامه در ایران استارت‌آپ‌هایی می‌توانند موفق باشند که یا در حوزه خود پیشتاز باشند یا برای بهینگی عملیاتی تلاش کنند و بهینگی باید خود را سریعا در صورت‌های مالی نشان دهد.

او معتقد است استارتاپ‌هایی که روی بهینگی عملیاتی تلاش می‌کنند هنوز در ایران کشش دارند.

نامداری در پاسخ به پرسش یکی از حاضران در این نشست درباره هزاردستان گفت: درباره هزاردستان باید مسئولان هزار دستان صحبت کنند. اما وقتی اوضاع مملکت آنقدر نابسامان است نمی‌توان سرمایه‌گذاری‌های گسترده انجام داد.

طبق گفته او سرمایه‌گذاری‌های هزاردستان متمرکز بر نیروی انسانی است و الان با خروج منابع انسانی باکیفیت روبه‌رو هستیم. در بیانیه بلد اشاره شده بود، اساس این کسب‌وکارها اینترنت است. اینترنت فعلی جوری نیست که مطمئن باشیم می‌توانیم از حقوق کاربر دفاع کنیم.

او در پاسخ به پرسشی درباره دشواری یافتن مدیرعامل برای کارنامه گفت: افراد با تجره شرکت‌های بزرگ یا وارد حوزه مشاوره می‌شوند یا از ایران می‌روند. افراد ترجیح می‌دهند وارد پوزیشن‌هایی شوند که نتیجه عملکرد آنها در یک سال مشخص شود. اما شرکت‌های با اندازه متوسط طی سه یا چهار سال نتیجه می‌گیرند.

عضو هیئت مدیره دیوار در پاسخ به سوال یکی از حاضران نشست درباره پیش‌بینی رخدادهایی که حیات یک استارت‌آپ را متاثر می‌کنند گفت: مشکل ما این است که نمی‌شود در کلاف پیچیده‌ای که با آن کلنجار می‌رویم، فقط یک قسمت را در نظر بگیریم. در همه جنبه‌ها ممکن است غافلگیر شویم. هدف ما این است که حقوق و دستمزد کارشناسان ما در حدی باشد که فرد حس کار تمام وقت را داشته باشد اما نااطمینانی نسبت به حداقل دستمزد در سال آینده وجود دارد. به طور کلی فضای بیرونی به ما این ثبات را نمی‌دهد که در داخل شرکت تغییر ایجاد کنیم. ما از یک مهر به کارشناسان گفته بودیم که شما uberize می‌شوید اما از یک مهر وضعیت کشور تغییر کرد و ضریب این تلاطم‌های اجتماعی در ذهن برخی افراد جامعه متفاوت با گروه‌های دیگر است.

نامداری ادامه داد: یک روز بعد از درگیری در دانشگاه شریف، چهار نفر از نیروهای ما که از بچه‌های شریف و در سطح عالی از نظر کاری قرار داشتند، گفتند:« ما دیگر نیستیم. چرا باید در این شرایط کار کنیم؟» وقتی اولویت ذهنی مردم چیزهای دیگری‌ است نمی‌توانیم به موضوعات دیگری بپردازیم ولی از سوی دیگر باید آخر ماه حقوق هم بدهیم و این مسائل در فضای استارت‌آپی دشواری ایجاد می‌کند. اصولا مدیریت در استارت‌آپ یعنی آماده بودن برای غافلگیر شدن. مسائل کسب‌وکار راه‌حل‌های کلی ندارند از تئوری‌ها می‌توان استفاده کرد ولی لزوما نتیجه‌ای که تئوری‌ها می‌گیرند را نمی‌گیریم.

نامداری با تاکید بر لزوم حفظ امید میان منابع انسانی از سوی مسئولان شرکت‌ها گفت: داشتن روشی برای زنده نگه‌داشتن امید از شبکه‌سازی مهم‌تر است. دائم در حال تزریق امید و انگیزه‌ام با این که ضد‌انگیزه در خارج از کسب‌وکارها زیاد است. امید یک بادکنک نیست که آن را به ملت نشان داد. باید حواسمان باشد که به فانتزی‌فروشی نیفتیم.

استارت‌آپ، برهم‌زننده است

در ادامه این نشست، شهاب کاظمیان مدیرعامل استارتاپ مامان‌پز به تشریح شکل‌گیری این استارت‌آپ پرداخت و مشکلات دوره کرونا را این چنین بیان کرد: در دوره شیوع کرونا تیم کوچک شد اما بعد از آن تصمیم گرفتیم از بازار B2C فاصله ط و لاین B2B را جدی‌تر در نظر بگیریم.

او درباره چالش‌های مامان‌پز در سال‌های ابتدایی راه‌اندازی گفت: کار کردن با مامان‌ها دو محدودیت جدی دارد یکی این که باید زودتر به آنها اعلام کنیم غذا می‌خواهیم یعنی یک روز زودتر باید سفارش ثبت شود و عددی برای حداقل تعداد سفارش هم مطرح بود. از سال ۱۳۹۷ روی ارائه غذای سازمانی متمرکز شدیم. شیوع کرونا و کاهش سفارش‌ها باعث شد بازنگری جدی‌ای انجام دادیم و دیگر B2Cدر اولویت ما نیست. مامان‌پز پیش از شیوع کرونا رکورد فروش ۳۰۰۰ پرس غذای روزانه را به‌دست آورد اما در اکوفود یا قضای اقتصادی شکست خورده است زیرا کترینگ‌هایی وجود دارند که غذای ارزانتری ارائه می‌کنند بنابراین برای سازمان‌های بزرگ یا نهادهایی که ارزش غذای خانگی را تشخیص نمی‌دهند گزینه‌های ارزان‌تری نسبت به مامان‌پز وجود دارد. از سوی دیگر در غذای اقتصادی خرید عمده و انبار کردن وجود دارد اما در غذای خانگی اینطور نیست.

او با بیان این که شرکت‌های ۲۰ تا ۸۰ نفره بخش عمده‌ای از مشتریان مامان‌پز را تشکیل می‌دهند که به دنبال ارزشی بیشتر از غذا خوردن هستند، گفت: البته که بازار ما در حال کوچک شدن است به همین دلیل پروژه مینی هاب را راه‌اندازی کردیم و امیدواریم در سال آینده به نتایج خوبی برسیم.

کاظمیان ادامه داد: چالش‌ها زیاد است اما برخی موارد به بیرون از شرکت مربوط می‌شود. مانند تعطیلی‌های پشت سر هم امسال و بی‌برنامگی‌ای که مشخص نمی‌کرد صرفا دستگاه‌های دولتی تعطیل هستند یا شرکت‌های خصوصی نیز باید تعطیل باشند. از سوی دیگر، کمبود سرمایه نیز وجود دارد یا شاید هم سرمایه در اختیار عده‌ای است که با ما هم‌ادبیات نیستند. علاوه بر این، کیفیت منابع انسانی کاهش یافته است. احساس امید میان نیروی کار در حضیض است.

مدیرعامل مامان‌پز با بیان این که «استارت‌آپ برهم‌زننده‌ست» گفت: استارت‌آپ قرار است چیزی را ایجاد کند که روال سابق آن را ندارد و سرشار از متغیرهایی است که هر لحظه ممکن است تغییر کند. اما برخی اتفاقات از آستانه تحمل استارت‌آپ خارج است و ممکن است استارت‌آپ را نابود کند. من در سال ۱۳۹۹ مشغول برنامه‌ریزی برای صرفه‌جویی در هزینه پکیجینگ بودم اما ناگهان با نایاب شدن مرغ در بازار مواجه شدم.

او در پاسخ به پرسشی درباره این که مامان‌پز در چه مرحله‌ای از حیات یک استارت‌آپ قرار دارد گفت: ایده مامان‌پز هم ابتدا دیستراکتیو بوده چون تا پیش از آن سازمان‌ها دسترسی به غذای خانگی نداشتند. یک چرخه‌ای برای حیات یک استارت‌آپ وجود دارد. مامان پز هنوز در مرحله رشد است.به تازگی توانسته‌ایم ایده جدیدی را به ثبات برسانیم.