ضلع چهارم مثلث

روزگاری هم بر مردم این سرزمین گذشت که 405 سوارهایش به خاطر نقص‌ کوچکی در سیستم سوخت‌رسانی خودرو، یکی‌یکی در آتش می‌سوختند و کارخانه‌ تولید‌کننده، در حالی مسوولیت فاجعه را بر عهده نمی‌گرفت که تقریبا در همان زمان، همکار ژاپنی کارخانه‌ داخلی، به خاطر نقص کوچک‌تر و بی‌اهمیت‌تری، تا کمر مقابل خبرنگاران خم می‌شد و از مردم عذرخواهی می‌کرد. این قصه، برای مدیریت‌خوانده‌ها یک مورد کلاسیک انتخاب بین ارزش‌هاست: وقتی مشکلی پیش می‌آید، طرف کدام را می‌گیرید؟ مشتری، کارکنان یا سهامداران (همان سود)؟
پای حرف که به میان می‌آید، ادعای اغلب مدیران، توجه ویژه به مشتری است؛ انگار توجه کردن به کارکنان یا سهامداران سازمان، عیبی دارد! اما واقعیت این است که گرفتن طرف هر کدام از این سه ضلع، لااقل تا زمانی که منطق مشخصی داشته باشد، ایرادی ندارد هیچ، تکلیف سازمان را هم در مواقع بحرانی مشخص می‌کند. به عبارت دیگر، اینکه سازمان بداند توالی ارزشگذاری بین این سه عامل چگونه است، برایش مهم‌تر است تا اینکه از ارزش مشتری در سازمان داد سخن سر بدهد و بعد برخلاف آن عمل کند.
سازمانی که در آن مشغول به کارم (شرکت فناپ، هلدینگ فناوری اطلاعات بانک پاسارگاد) هم از این قاعده مستثنی نیست. شاید در نگاه اول به نظر برسد به‌ عنوان مدیر امور مشتریان فناپ، مهم‌ترین وظیفه‌ من حفظ حقوق مشتریان در سازمان و حمایت از آنها در مقابل کارکنان و سهامداران است. اجازه بدهید برای جلوگیری از طولانی شدن متن و دور نشدن از موضوع، از تحلیل درستی یا نادرستی این گزاره عبور کنم و تنها به این نکته اشاره کنم که مهم‌ترین وظیفه‌ من به‌ عنوان مدیر امور مشتریان، انتقال توالی ارزشی سازمان (مهم‌تر بودن مشتریان، کارکنان یا سهامداران در مواقع تصمیم‌گیری) به نحو مقتضی به مشتریان اصلی سازمان و اقناع آنها در مواقعی است که ممکن است تضادی میان منافع به وجود آمده باشد. در طول مدتی که در فناپ مشغول به کار بوده‌ام، به این توالی بسیار اندیشیده‌ام و تلاش کرده‌ام نظرات شرکت‌های مختلف صنعت را هم در این باره جویا شوم. نتیجه بسیار شگفت‌انگیز بوده است: میان شرکت‌های صنعت فناوری اطلاعات، عامل چهارمی هم وجود دارد که می‌تواند ارزشی بسیار بالاتر از سه ضلع دیگر داشته باشد. بسیاری از شرکت‌های صنعت، به دانشی که دارند بسیار بیشتر از مشتریان، کارکنان یا حتی سود سهامداران اهمیت می‌دهند! شرکت‌های نوپا و دیرپایی را دیده‌ام که در موقعیت‌های دشوار، طرف دانش خودشان را گرفته‌اند و دیگر اضلاع را فراموش کرده‌اند. چنین موضوعی برای شما آشنا نیست؟ شرکت‌هایی را سراغ ندارید که به دلیل ندانستن چیزی که خیلی‌ها به آن اصول بیزینس می‌گویند، بعد از مدتی شکست خورده‌اند؟
دانش، قطعا نقطه‌ شروع چرخه‌ تولید محصول در صنعت فناوری اطلاعات است اما نباید فراموش کرد که این دانش، تا وقتی منجر به سودآوری پایدار تجاری نشود، عملا ارزشی برای یک شرکت نخواهد داشت. مجموعه‌های فعال در صنعت نباید فراموش کنند که هرچند ممکن است دانش را به سختی به دست آورده یا حتی تولید کرده باشند اما این دانش باید در خدمت هدف کسب و کار سازمان باشد و خود آن، هدف نیست. فراموش نکنیم دانش کارخانه‌ خودروسازی ژاپنی هم در ماجرای عذرخواهی، در ارزش پایین‌تری از مشتریان قرار گرفت؛ کاری که تحسین بسیاری را در جهان برانگیخت. شاید خارج کردن تولید دانش از دایره‌ ارزش‌های اساسی شرکت‌های فناوری اطلاعات، کلید جهش بسیاری از شرکت‌های وطنی صنعت باشد.
در نگارش این متن، از کتاب «هفت پرسش استراتژیک» نوشته‌ رابرت سایمونز (استاد دانشگاه هاروارد) که توسط انتشارات آریاناقلم منتشر شده استفاده کرده و خواندن آن را به همکارانم در صنعت فناوری اطلاعات توصیه می‌کنم