چه عواملی باعث شده است روند دیجیتالی شدن سازمان‌ها کند شود؟

رهبران کسب‌وکارها لازم نیست فناوری‌های دیجیتالی را با جزئیات بشناسند، اما آنچه بسیار ضروری است این است که ایشان از طریق بینش خود دریابند که چگونه فناوری‌های دیجیتالی می‌توانند (یا باید) مدل کسب‌وکار آنها را تغییر دهند.
تغییر مدل کسب‌وکار از بررسی تاثیر فناوری‌های دیجیتالی بر بهبود مدل کسب‌وکار و راه‌های نوآورانه در خلق ارزش برای مشتریان آغاز می‌شود و در نهایت به تغییر منابع سودآوری و درآمد می‌انجامد.
با اینکه اهمیت به‌کارگیری فناوری‌های دیجیتالی برای تحول مدل‌های کسب‌وکار واضح و مبرهن است اما روند دیجیتالی شدن با سرعت مناسبی پیش نمی‌رود. آنچه شرکت‌ها را در تشخیص فرصت‌های ناشی از دیجیتالی شدن محدود می‌کند در کتاب ماتریس دیجیتال، اثر ونکات ونکاترامان، به صورت زیر شرح داده شده است:
۱- تله شایستگی: مبتنی بر مدل چرخه عمر سازمان، هر سازمان برای کسب شایستگی بنیادینش در ابتدا مجموعه‌ای از دارایی‌های فیزیکی به دست می‌آورد. سپس روی افرادی سرمایه‌گذاری می‌کند که دانش و مهارت کافی دارند و به این شیوه، محصولاتش را تولید می‌کند. در نهایت با حاکمیتی مناسب، ساختار لازم را شکل می‌دهد. مدیران منابع سازمانی خود را از طریق استراتژی‌ها، ساختارها، سیستم‌ها و فرایندها ترکیب می‌کنند و شایستگی‌های سازمان خود را شکل می‌دهند. در طول زمان تقلید این شایستگی‌ها توسط سایر رقبا سخت‌تر می‌شود و عملاً تبدیل به شایستگی‌های کلیدی برای عملکرد می‌شوند. نتیجه این اتفاق وابستگی شرکت‌ها به مدل کسب‌وکار فعلی‌شان است که برای آنها سودآور است و به ندرت پیش می‌آید که درباره زمان منسوخ شدن این شایستگی‌ها بیندیشند. اتفاقی که برای شرکت نوکیا افتاد.
۲- تله اکوسیستم: هر سازمان شبکه‌ای از روابط با شرکای تامین‌کننده، ارائه‌دهندگان فناوری، شرکای کلیدی بازاریابی و غیره ایجاد می‌کند. این روابط بر اساس اعتماد و مذاکرات پیچیده شکل می‌گیرند. بسیاری از شرکت‌ها برای به حداکثر رساندن این روابط و تقویت شایستگی‌هایشان، فرایندهای سازمانی خاصی ایجاد می‌کنند. در نتیجه، شرکت‌ها با شرکا و تامین‌کنندگان همیشگی خود همکاری می‌کنند زیرا برای ایشان مفید و موثرند. به این ترتیب زمان بسیار کمی را صرف پاسخ دادن به این سوال می‌کنند که آیا روابط دیگری هم می‌تواند شکل بگیرد که برای شرکت ارزش بهتری خلق کند؟ به ویژه اگر آن رابطه با قواعد فعلی شبکه همخوانی نداشته باشد و آن را به چالش بکشد. در شرکت‌های عصر دیجیتالی این روابط حیاتی‌اند زیرا علاوه بر رقبای سنتی می‌بایست با شرکت‌های بزرگ دیجیتالی و استارت‌آپ‌های حوزه فناوری نیز به رقابت بپردازند. اکوسیستم‌ها، به شیوه‌ای متفاوت با شیوه همکاری در کسب‌وکارهای سنتی، در عین رقابت با یکدیگر همکاری می‌کنند. غفلت از اکوسیستم اتفاقی بود که برای مایکروسافت در حوزه موبایل افتاد.
۳- تله استعداد: شرکت‌ها برای جذب، پرورش و مدیریت بهترین استعدادها و خلق ارزش از تخصص آنها بسیار تلاش می‌کنند. این فعالیت بسیار پیچیده است زیرا باید از یک طرف بین تخصص عمیق در حوزه‌ای خاص و از طرف دیگر ایجاد تمایز و تطابق با تغییرات محیطی تعادل برقرار کرد. در نتیجه سازمان‌ها به جای ایجاد پروفایلی از استعدادهای ضروری برای آینده دیجیتالی خود، افراد را برای نقش‌های فعلی‌شان جذب می‌کنند. بدین ترتیب به پرورش سواد کسب‌وکار دیجیتالی و جذب کارکنانی با چشم‌انداز و مهارت کافی برای تحول دیجیتالی در سازمان‌ها کمتر توجه می‌شود. شرکت موتورولا یک مثال برای این محدودیت است.
۴- تله معیارها: سازمان‌های موفق مشخصاً با اتکا بر معیارهایی هدایت می‌شوند. این معیارها اغلب سنجه‌هایی کمّی از کیفیت، کارایی هزینه و حاشیه سود هستند. حتی عملکرد نیز بر اساس مجموعه‌ای از اهداف اندازه‌گیری می‌شود و هر یک از مدیران با تیم‌ها و واحدهای سازمانی‌شان در راستای رسیدن به اهدافی خاص سوق داده می‌شوند. بیشتر این معیارها در سراسر سازمان بر اهدافی با عملکرد کوتاه‌مدت مانند سهم از بازار، فروش یا سودآوری متمرکز است. اگرچه این روند کاملاً صحیح است، اما اگر برای تحول دیجیتالی و نوآوری تفکری بلندمدت وجود نداشته باشد، این تلاش‌ها فقط به اقداماتی کوتاه‌مدت و تغییراتی تدریجی در تخصیص منابع کمیاب سازمان منجر خواهد شد.
موانع فوق شرکت‌ها را از برداشتن قدم‌های لازم برای متحول کردن کسب‌وکارشان باز می‌دارد. به زودی شاهد خواهیم بود که هر محصول یا خدمت یا زیرساخت کسب‌وکاری که بتواند از دیجیتالی شدن نفع ببرد و ارزش خلق کند دیجیتالی خواهد شد. برای بازآفرینی جایگاه مناسب خود در آینده، اولین قدم مهم که باید هم‌اکنون برداشته شود تشخیص موقعیت مناسب است و به دنبال آن، بازنویسی قواعد کسب‌وکار به منظور خلق آینده مطلوب.