شیر یا خط

شرکت‌هایی که در شرایط بحرانی قرار گرفته‌اند به تغییر فرهنگی سریعی نیاز دارند. خبرهای اخیر درباره‌ اوبر، شرکت هواپیمایی آمریکا، جنرال الکتریک و جنرال موتورز فرهنگ را به عنوان ریشه‌ بسیاری از مشکلات این شرکت‌ها معرفی می‌کند. اما فرهنگ چیزی نیست که بتوانید سکه بیندازید و با یادداشتی تغییرش دهید. به زمان و تلاش پایدار، متمرکز و اجرایی نیاز دارد. برای موفق بودن چارچوب‌هایی وجود دارد که شرکت‌ها باید برای تغییر سریع فرهنگ از آن پیروی کنند. چالش ابتدا باید فرهنگ فعلی را درک کنید که به دلیل سخت بودن مشاهده و توصیف فرهنگ کار چالش‌برانگیزی است. در ام‌آی‌تی فرهنگ به عنوان باورها، عادت‌ها و فرض‌هایی تعریف می‌شود که روی تصمیمات و رفتارهای بیشتر سازمان‌ها تاثیر می‌گذارد. پروفسور امریتوس ادگار شین (Emeritus Edgar Schein) از MIT Sloan فرهنگ را مانند تکه یخ شناوری می‌داند که بیشتر آن «زیر سطح آب» پنهان شده است. من به فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای اجتماعی از الگوریتم‌ها یا «کارهای عادی» شناختی و احساسی فکر می‌کنم که مغزمان به طور خودکار به آنها دسترسی پیدا می‌کند. فقط با به سطح آوردن، نام‌گذاری و بررسی این کدهاست که شرکت‌ها می‌توانند تغییری در فرهنگ‌شان اعمال کنند. پروفسور امریتوس ادگار شین جرقه تغییر زمانی که مشکلات فرهنگ فعلی را بفهمید و بدانید چه چیزهایی نیاز به تغییر دارد زمان آن است که «جرمی بحرانی» از رهبران را وارد تلاش‌هایتان کنید. چنین چیزی بدین معنی است که کاری کنید تا 15 الی 25 درصد از رهبرانی که مشهودترین گردانندگان روزانه‌ سازمان هستند روش جدیدی را برای عملکرد سازمان مدل‌سازی کنند. این افراد لزوماً مدیران رده‌بالا نیستند (با اینکه چنین چیزی می‌تواند کمک‌کننده باشد). اکثریت این جرم بحرانی باید از «مراکز اعتباردهی» درون سازمان باشد. ممکن است مسئول بخش‌های سودده شرکت، مدیر مشتریان مهم، مسئول تکنولوژی‌ها، ظرفیت‌ها یا تخصص‌های ضروری شرکت باشند. اگر شرکتی بتواند کاری کند که جمعیتی از رهبران...