برای مدیران عامل، ساختن یک میراث از روز اول آغاز می‌شود

تفاوت میان یک مدیرعامل برجسته و یک رهبر معمولی تنها به معیارهای مالی محدود نمی‌شود، بلکه در عمق تأثیری است که بر سازمان و جامعه بر جای می‌گذارد. مدیرانی مانند دیوید پاکارد با تعهد به ارزش‌های فراتر از سودآوری، میراثی پایدار خلق می‌کنند، در حالی که برخی دیگر، علیرغم موفقیت‌های کوتاه‌مدت، به دلیل غفلت از مسئولیت‌های اجتماعی یا اخلاقی، به تدریج اعتبار خود را از دست می‌دهند. تمایز این دو گروه را می‌توان در سه محور اصلی جستجو کرد:

• کیفیت تصمیمات استراتژیک
• فرهنگی که در سازمان نهادینه می‌کنند
• تأثیر بلندمدتی که بر بستر اجتماعی و اقتصادی می‌گذارند.

چهار گام برای ساختن میراثی ماندگار برای مدیران عامل

ساختن میراثی ماندگار برای مدیران عامل امروز به ظاهر ساده است، اما با واقعیت به کلی تفاوت دارد. فضای کسب‌وکار معاصر با پیچیدگی‌های بی‌سابقه‌ای مواجه شده که ایجاد یک میراث ماندگار را به مراتب دشوارتر از گذشته کرده است. کریستین بارتون، مدیر ارشد BCG و رهبر بخش مشاوره مدیران عامل در آمریکای شمالی، با اشاره به این تحولات می‌گوید: «امروزه سازمان‌ها با سطح بی‌سابقه‌ای از عدم اطمینان و نوسانات روبه‌رو هستند. مهارت‌های مورد نیاز برای رهبری موفق در آینده، در گذشته تا این حد حیاتی نبوده‌اند».

میراث یک مدیرعامل نه در لحظه‌ای خاص، بلکه در طول دوران حرفه‌ای او شکل می‌گیرد. از نخستین روز تصدی این مسئولیت، هر تصمیم استراتژیک، هر اقدام عملیاتی و هر جهت‌گیری سازمانی، همچون آجرهایی هستند که بنای ماندگار رهبری او را می‌سازند. این فرآیند مستمر، نیازمند هوشمندی و آینده‌نگری است، چرا که تأثیر هر انتخاب ممکن است سال‌ها بعد آشکار شود.

با وجود تمام پیچیدگی‌های محیط کنونی، مدیران عامل امروز از مزیت بی‌نظیری برخوردارند: از تجربیات و اشتباهات پیشینیان می‌توانند یاد بگیرند. وقتی این درس‌های تاریخی با شجاعت در اقدام و بینش استراتژیک ترکیب شود، آن‌ها از دوره مدیریت خود به عنوان فرصتی طلایی استفاده خواهند کرد. چنین رهبرانی نه تنها برای سهامداران و کارکنان ارزش می‌آفرینند، بلکه تأثیرشان در سطح کلان جامعه نیز نمایان خواهد شد. میراثی که هم در دوران تصدی و هم در دهه‌های پس از آن تأثیر خود را حفظ می‌کند.

قدرت پشیمانی در مدیران عامل: درس‌هایی از حسرت‌های ناگفته

در حالی که مدیران عامل پیشین اغلب از موفقیت‌های خود سخن می‌گویند، گنجینه‌ای از خرد واقعی در حسرت‌ها و اشتباهات آن‌ها نهفته است. جولیا دهار، مدیر ارشد و شریک BCG که آزمایشگاه علوم رفتاری این شرکت را رهبری می‌کند، به این نکته کلیدی اشاره می‌کند: «پشیمانی، اگرچه کمتر مورد مطالعه قرار گرفته، یکی از قدرتمندترین احساسات انسانی است. ما به‌طور غریزی از آن فرار می‌کنیم، اما در واقع، توسعه استراتژی‌هایی برای به حداقل رساندن حسرت‌های آینده می‌تواند ابزاری تحول‌آفرین باشد».

دهار در پژوهشی جالب، ۷۰ مدیرعامل سابق، مدیران ارشد اجرایی و رؤسای هیات‌مدیره از صنایع مختلف را مورد مطالعه قرار داد. یافته‌ها شگفت‌آور بود: برای بیش از نیمی از این رهبران باتجربه، بزرگ‌ترین پشیمانی، تعلل در تعیین اهداف به‌موقع بود. این کشف نه‌تنها پنجره‌ای به ذهنیت رهبران می‌گشاید، بلکه هشداری ارزشمند برای نسل فعلی مدیران عامل محسوب می‌شود.

اهمیت اقدام به‌موقع در مدیریت عامل

پشیمانی یکی از قوی‌ترین محرک‌های رفتاری در مدیران عامل محسوب می‌شود. جولیا دهار، متخصص علوم رفتاری BCG، تأکید می‌کند که اگرچه ما به‌طور طبیعی از حسرت گریزانیم، اما توسعه استراتژی‌های پیشگیرانه برای کاهش پشیمانی‌های آینده می‌تواند تبدیل به نقطه قوت مدیران شود. تأخیر در اجرای اصلاحات ساختاری، تحول دیجیتال یا تصمیم‌گیری برای ادغام‌های استراتژیک، اغلب بیشترین تأثیر منفی را بر میراث یک مدیرعامل می‌گذارد.

کریستین بارتون، مشاور ارشد BCG، با استناد به تحقیقات گسترده بیان می‌کند: «داده‌های ما نشان می‌دهد مدیرعاملی که تغییرات اساسی را در سال‌های اول یا دوم دوره خود اجرا کند، به‌طور متوسط تأثیر بسیار بیشتری بر بازده سهامداران دارد.” این پدیده ناشی از “اثر مرکب” است. هرچه تغییرات زودتر آغاز شوند، زمان بیشتری برای رشد و خلق ارزش پایدار وجود خواهد داشت».

در شرایط بحرانی مانند کاهش سهم بازار، نیاز به اقدام سریع واضح است. اما برای شرکت‌های با عملکرد خوب، مدیران عامل باید با دقت ارزیابی کنند که آیا تغییرات اساسی واقعاً ضروری هستند یا صرفاً تلاشی برای برجسته کردن دوره مدیریت خود محسوب می‌شوند. این تعادل ظریف بین فوریت و احتیاط، یکی از چالش‌برانگیزترین جنبه‌های رهبری مؤثر است.

مدیرعامل جدید: تغییر برای پیشرفت واقعی یا برقراری ثبات؟

وقتی یک مدیرعامل تازه‌وارد اعلام می‌کند که می‌خواهد از سایه پیشینیان خود خارج شود، این سوال اساسی مطرح می‌شود: آیا این تمایل ناشی از نیاز واقعی سازمان است یا میل شخصی به اثبات خود؟. برین دیویس از دانشگاه آکسفورد هشدار می‌دهد: «مدیران باید به دقت واکاوی کنند که آیا تغییرات بنیادین واقعاً ضرورتی استراتژیک دارند یا صرفاً ابزاری برای برجسته کردن حضورشان هستند».

کریستین بارتون دیدگاه کارشناسی ارائه می‌دهد: وقتی شرکتی در ربع یا یک‌سوم برتر بازار از نظر بازده سهامداران (TSR) قرار دارد، نقش مدیرعامل اساساً متفاوت می‌شود. در این شرایط، به جای تغییرات انقلابی، تمرکز باید بر «بهینه‌سازی رشد» باشد. تقویت مزیت‌های موجود همزمان با کاشت بذرهای تحول آینده. بارتون تاکید می‌کند: «چالش اصلی در اینجا یافتن نقطه تعادل بین حفظ momentum فعلی و ایجاد موج‌های جدید رشد است».

جسارت و مهربانی: دو عامل کلیدی در میراث یک مدیرعامل

تحقیقات جولیا دهار پرده از واقعیتی دردناک برمی‌دارد: بسیاری از مدیران عامل بازنشسته با چشمانی نمناک به گذشته می‌نگرند و اعتراف می‌کنند: «فرصت‌های طلایی را از دست دادم؛ زمانی که می‌توانستم با شجاعتی بیشتر، تحولی واقعی ایجاد کنم». این افسوسِ اقدام نکردن، به ویژه هنگامی که پای باورهای شخصی یا منافع جمعی در میان بوده، سنگین‌ترین بار پشیمانی آنهاست.

اما شگفت‌انگیزتر از این، اعتراف دیگری است که در گزارش‌های رسمی کمتر بازتاب یافته: «کاش مهربان‌تر بودم». دهار دریافت که تقریباً تمام مدیران مورد مطالعه آرزو می‌کردند با همکاران، کارمندان و اطرافیان خود با ملاطفت بیشتری رفتار کرده بودند. این کشف، اسطوره «رهبر بی‌عاطفه» را به چالش می‌کشد و نشان می‌دهد که محبت آگاهانه نه نشانه ضعف، که از ارکان رهبری تأثیرگذار است.

میراث ماندگار مدیران عامل در گرو ترکیب دو ویژگی کلیدی است: جسارت برای ایجاد تحول و مهربانی در برخورد با انسان‌ها. رهبران بزرگ می‌دانند که تأثیر واقعی زمانی ایجاد می‌شود که شجاعت در تصمیم‌گیری با احترام به کرامت انسانی همراه باشد. کارکنان ممکن است جزئیات استراتژی‌ها را فراموش کنند، اما احساس ارزشمندی ناشی از برخورد مدیرعامل را هرگز از یاد نمی‌برند. این همان اثری است که سال‌ها پس از پایان مدیریت نیز باقی می‌ماند.

چگونه مدیران عامل می‌توانند از حسرت‌های آینده جلوگیری کنند؟

یکی از راه‌های کلیدی برای کاهش حسرت‌ها این است که مدیران عامل به‌طور منظم زمان‌هایی را برای بازنگری اختصاص دهند، هم به‌صورت فردی و هم با تیم رهبری خود. این بازنگری باید بررسی کند که آیا تصمیمات آن‌ها با اهداف بلندمدت همسو بوده است یا خیر. همچنین، آن‌ها باید واقع‌بینانه با محدودیت زمانی خود روبه‌رو شوند و از این تفکر که موقعیتشان دائمی است، دوری کنند.

موفقیت یک مدیرعامل تنها به عملکرد شرکت در دوران مدیریت او وابسته نیست، بلکه به میراثی که پس از خروجش باقی می‌گذارد نیز بستگی دارد. فرهنگ سازمانی و تیم رهبری‌ای که او شکل می‌دهد، نقش مهمی در این زمینه دارند. جنیفر توماس، مشاور ارشد، تأکید می‌کند که مدیران باید در ابتدای کار خود ارزیابی کنند که آیا اعضای تیم رهبری یکدیگر را تکمیل می‌کنند یا خیر، به‌ویژه اگر از خارج سازمان آمده باشند و زمان کافی برای درک عمیق فرهنگ شرکت نداشته باشند.

رهایی از حباب مدیرعامل

مدیران عامل باید فضایی را ایجاد کنند که در آن ایده‌های مختلف مطرح شوند، مسائل به چالش کشیده شوند و نوآوری بدون ترس از شکست انجام گیرد. جنیفر توماس بر اهمیت تنوع دیدگاه‌ها در تیم رهبری تأکید می‌کند و می‌گوید که اعضای تیم باید بتوانند آزادانه نظرات خود را بیان کنند و مشکلات را مطرح کنند.

ریچ لسر به پدیده “حباب مدیرعامل” اشاره می‌کند، جایی که اعضای تیم تنها آنچه را که مدیرعامل دوست دارد بشنوند، بیان می‌کنند. این امر می‌تواند منجر به غفلت از مشکلات واقعی و اتخاذ تصمیمات نادرست شود. او تأکید می‌کند که عدم مداخله فعال می‌تواند رهبران را از واقعیت‌ها دور کند.

جنیفر توماس توصیه می‌کند که مدیران عامل باید به‌طور مرتب کارهای کلیدی را بررسی کنند و از خود بپرسند که آیا این کارها به اهداف کلی سازمان کمک می‌کنند یا خیر.

مدیران عامل با مدل‌سازی رفتارهای شفاف و نوآورانه می‌توانند فرهنگ سازمان را تقویت کنند و استعدادهای آینده را پرورش دهند. کریستین بارتن نیز بر اهمیت شناسایی و توسعه کاندیداهای جانشین تأکید می‌کند تا افراد مناسبی برای نقش مدیرعاملی آماده شوند.

پیروزی-پیروزی تأثیر اجتماعی

مدیران عامل نه تنها رهبران شرکت‌ها، بلکه رهبران جوامع خود نیز هستند و این فرصت را دارند تا تأثیر مثبتی بر جامعه بگذارند و همزمان برای کارکنان و سهامداران ارزش ایجاد کنند. ریچ هاچینسون، مدیر اجرایی ارشد BCG، بر این باور است که مأموریت اصلی بخش خصوصی شامل رشد اقتصادی، ایجاد شغل و نوآوری است.

او به مدیران عامل توصیه می‌کند که به زنجیره‌های ارزش محصولات و خدمات خود توجه کنند و اهداف اجتماعی را شناسایی کنند که می‌توانند مزایای تجاری نیز به همراه داشته باشند. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که در کشورهای با درآمد پایین فعالیت می‌کنند، می‌توانند استراتژی‌هایی برای توسعه اقتصادی فراگیر اتخاذ کنند.

مدیران باید به دنبال اهداف وسیع‌تری باشند که به تنهایی قابل دستیابی نیستند و از طریق پیوستن به ائتلاف‌های اجتماعی و زیست‌محیطی، میراث خود را شکل دهند. همچنین، آن‌ها باید این ابتکارات را با کارکنان در میان بگذارند تا آن‌ها احساس تعلق کنند.

هاچینسون اشاره می‌کند که ممکن است این رویکرد در کوتاه‌مدت کمی کمتر سودآور باشد، اما اگر دلایل آن به خوبی توضیح داده شود، در بلندمدت به رشد بازارها و جذب استعدادها کمک خواهد کرد.

چهار مرحله برای ایجاد میراث ماندگار مدیران عامل

مدیران عامل باید به ساختن میراثی فکر کنند که تأثیر مثبت و ماندگاری بر جامعه و سازمان داشته باشد. در اینجا چهار مرحله کلیدی برای دستیابی به این هدف آورده شده است:

۱. استراتژی کاهش پشیمانی

مدیران عامل باید با تیم رهبری خود گفتگو کنند تا استراتژی کاهش پشیمانی را تدوین کنند. این استراتژی به آن‌ها کمک می‌کند تا از تصمیم‌گیری‌های impulsive و سرسختی در مواجهه با پیچیدگی‌ها و عدم قطعیت‌ها اجتناب کنند. این یک فرآیند مداوم است که نیاز به زمان و تفکر منظم دارد.

۲. عمل سریع و جسورانه

مدیران عامل باید تصمیمات خود را سریع و با جسارت اتخاذ کنند. ریسک عدم عمل در سال‌های پایانی تصدی بسیار بیشتر از ریسک اقدام زودهنگام است. استفاده از سال‌های اول برای آغاز تحولات یا پیگیری فرصت‌های ادغام و تملیک می‌تواند به سودآوری در آینده منجر شود.

۳. ایجاد فرهنگ و تیم رهبری قوی

ساختن تیم رهبری که اهداف کلان سازمان را بر اهداف شخصی ترجیح دهد، ضروری است. این تیم باید فضایی فراهم کند که اعضا بتوانند بدون ترس ایده‌ها و چالش‌ها را مطرح کنند. چنین فرهنگی می‌تواند به پرورش نامزدهای جانشینی و حفظ ارزش‌ها پس از رفتن مدیرعامل کمک کند.

۴. تمرکز بر اهداف اجتماعی بزرگتر

مدیران عامل باید به دنبال اهداف اجتماعی فراتر از شرکت خود باشند و این تلاش‌ها را با کارکنان به اشتراک بگذارند. این کار می‌تواند حس تعلق و انگیزه در نیروی کار ایجاد کند و همچنین نشان دهد که این اقدامات چگونه می‌توانند به نفع کسب‌وکار باشند.

با پیروی از این مراحل، مدیران عامل می‌توانند میراثی بسازند که نه تنها تأثیر مثبتی بر سازمانشان داشته باشد، بلکه در جامعه نیز ماندگار بماند.