skip to Main Content
محتوای اختصاصی کاربران ویژهورود به سایت

فراموشی رمز عبور

با شبکه های اجتماعی وارد شوید

عضو نیستید؟ عضو شوید

ثبت نام سایت

با شبکه های اجتماعی وارد شوید

عضو هستید؟ وارد شوید

فراموشی رمز عبور

وارد شوید یا عضو شوید

جشنواره نوروزی آنر

در سومین نشست گفتگوی آزاد کلاب هاوس:

مدیران منابع انسانی نسبت به خشکسالی نیروی انسانی هشدار دادند

فاطمه نظر محمدی عضو تحریریه

۱۹ مرداد ۱۴۰۰

زمان مطالعه : 14 دقیقه

برای بوکمارک این نوشته

مدیران منابع انسانی چهار شرکت بزرگ سولیکو (کاله)، اسنپ، داتین (زیر مجموعه هلدینگ فناپ) و کافه بازار( زیر مجموعه هلدینگ هزار دستان) در سومین نشست گفتگوی آزاد کلاب هاووس پیوست از راه‌کارهایی برای مواجهه با بحران تامین و جذب و نگه‌‌داشت نیروی انسانی و تجربه‌هاشان از روزهای کرونایی در حالی صحبت کردند که زنگ هشدار برای خشکسالی نیروی انسانی و به ویژه نیروی متخصص را به صدا درآوردند در این نشست که بیش از ۲ ساعت طول کشید بحث درخصوص جنگ بر سر نیروی انسانی میان شرکت‌ها در حالی مطرح شد که همه حاضران معتقد بودند دلایل اجتماعی و فرهنگی و سیاسی و اقتصادی نیروهای خبره را به سوی مهاجرت می‌کشاند و نگه داشت آنها در ایران خارج از توان شرکت‌ها است.

نسخه صوتی سومین نشست کلاب‌هاوس پیوست با موضوع «چالش نیروی انسانی در سازمان‌های بزرگ» را از اینجا بشنوید:

 

به گزارش پیوست، سومین نشست گفتگوهای آزاد پیوست با عنوان فراتر از داده‌ها با موضوع «چالش نیروی انسانی در سازمان‌های بزرگ» در کلاب‌هاوس پیوست با حضور پیمان دیانی، معاون منابع انسانی شرکت سولیکو (کاله) ، سیدحامد حسینی‌نژاد مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی داتین، حمید پورجم مدیر منابع انسانی شرکت کافه بازار و علی قاسم‌خانی مدیر ارشد منابع انسانی شرکت اسنپ، و نیز سایر علاقه‌مندان و مخاطبان در کلاب‌هاوس برگزار شد.

از استفاده از تجربه سارس در دوران کرونا

آغاز این جلسه به روایت تجربیات هر یک از مدیران شرکت‌ها در دوران شیوع ویروس کرونا گذشت و مسئول بخش منابع انسانی شرکت‌های کاله، کافه بازار، اسنپ و داتین از چالش دورکاری در این دوران گفتند.

پیمان دیانی، معاون منابع انسانی شرکت سولیکو با اشاره به فضای موجود در این شرکت، گفت: «یکی از مسائلی که با آغاز شیوع ویروس کرونا با آن مواجه بودیم این بود که مردم به خانه رفتند و این معنای نیاز آنان به غذا است. ممکن بود صبحانه در روزهای عادی خیلی مفصل نباشد اما وقتی همه خانواده دور هم جمع شدند، همین موضوع تبدیل به یک موضوع جدی‌ شد. بنابراین تقاضا لبنیات و غذای سالم و دردسترس خیلی زیاد شد. از طرف دیگر رستوران‌ها، کافه‌ها و غیره همه بسته شدند، بنابراین مردم نمی‌توانستند از جایی هم سفارش بدهند و بحث انتقال ویروس از اجسام هم با ابهاماتی برای مردم همراه بود. با تمامی این چالش‌ها ما باید 14هزار نفر را بر سرکار می‌آوردیم.»

پیمان دیانی
پیمان دیانی معاون منابع انسانی شرکت سولیکو

او با بیان این‌که در آن زمان فرهنگ دورکاری در ایران وجود نداشت به دو مشکل دیگر برای دورکاری نیروها در آن زمان اشاره کرد یکی موضوع تجهیزات و دیگری امنیت شبکه.

دیانی در ادامه به این‌که تجربه پیشین خود در زمان شیوع سارس را در دوره کرونا به کار گرفته اشاره کرد و تشکیل کمیته مدیریت بحران در شرکت سولیکو با آغاز شیوع ویروس کرونا گفت و افزود: «گام بعدی ما این بود که چه کسانی را می‌توانیم به خانه بفرستیم، معنادارترین گروهی که می‌توانستیم به خانه بفرستیم، تیم گرافیست و ایده‌پرداز ما و نیز تیم‌های دیجیتال مارکتینگ و آی‌تی ما بودند. دو پکیج آموزشی از یک مبنع خارجی در اختیار مدیران و کارمندان متقاضی دورکاری قرار دادیم، یعنی پیش از آغاز دورکاری خواستیم تا هر کسی که متقاضی دورکاری است، دوره‌های آموزشی را بگذارند.»

به گفته معاون منابع انسانی شرکت سولیکو ، کم‌تر از یک سوم کارکنان این شرکت می‌توانستند به صورت دورکار به فعالیت ادامه دهند که همین هم محقق شد.

در ادامه این بحث، حمید پورجم، مدیر منابع انسانی کافه بازار به بیان تجربه دورکاری این شرکت در دوره شیوع ویروس کرونا پرداخت و گفت: «ما برای چیزی شبیه به دورکاری آماده بودیم. البته خوب است وقتی از دورکاری صحبت می‌کنیم، مفاهیم را روشن کنیم، زمانی اصلا فرد نیازی به حضور فیزیکی ندارد و می‌تواند بخشی از کار خود را بدون نیاز به حضور انجام دهد. اما من فرض را در این‌جا بر این می‌گذارم که فرد نیاز به حضور در دفتر دارد. ما در آبان 98 دفتر فنی کافه بازار در مشهد را راه‌اندازی کردیم، و از همان زمان تجربه‌های لازم برای دورکاری را به دست آوردیم. اما با شروع کرونا یک مانور یک روزه دورکاری برگزار کردیم و دیدیم که اتفاق خاصی نیفتاد و پس از آن با توجه به شرایط موجود سعی کردیم توصیه کلی شرکت را بر دورکاری بگذاریم.»

حمید پورجم
حمید پورجم، مدیر منابع انسانی کافه بازار

به گفته او، این روزها در مجموع سه دفتر کافه بازار نزدیک به 40 نفر  حضور دارند که 10 درصد نیروهای این مجموعه را تشکیل می‌دهند اما در روزهایی که وضعیت کرونایی کشور بهتر است، حضور به حدود 100 نفر می‌رسد.

پس از این، آرش برهمند، سردبیر پیوست از احتمال ادامه روند دورکاری مجموعه کافه بازار پس از دوران شیوه ویروس کرونا پرسید و او پاسخ داد: «شرایط فعلی چندان نرمال نیست، یعنی حتی آدم‌ها هم گاهی به دلیل دغدغه سلامتی حق انتخاب ندارند. متاسفانه تحقیق و گزارش مناسبی هم درباره ترجیح افراد به دورکاری انجام نشده است. اما چون در مجموعه ما بعضی شغل‌ها می‌توانستند دورکار باشند، تصمیم گرفتیم که دورکاری دائمی را به رسمیت بشناسیم و اجازه دهیم افرادی که می‌خواهند دورکار باشند حتی به شهرهای‌شان بازگردند. این اولین قدمی بود که برداشتیم، پس از این بستگی به آن دارد که چه اتفاقی می‌افتد و آدم‌ها چقدر برای برگشت به محیط کار اقبال نشان می‌دهند. احتمال این رویکرد که افراد چند روزی دورکار باشند و چند روزی در محیط کار حضور پیدا کنند حتما رویکرد غالب خواهد بود، یک‌سری از شغل‌ها هم چون ممکن است شرایط دورکاری در خانه را نداشته باشند، نیاز است تعداد روزهای دورکاری‌شان چند روز در ماه باشد.»

حامد حسینی‌نژاد
سیدحامد حسینی‌نژاد مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی داتین

در ادامه سیدحامد حسینی‌نژاد مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی داتین که تعداد نیروهای آن در دوران کرونا از مرز هزار نفر عبور کرد، با بیان این‌که با همین نرخ در حال افزودن به نیروهای‌شان هستند، گفت: «ما در موقعیت خیلی حساسی با مسئله کرونا مواجه شدیم؛ شروع پروژه سپه برای ما با آغاز کرونا هم‌زمان شد. از همین رو چند چالش خیلی بزرگ داشتیم، ما علاوه‌بر این که باید سازمان خودمان را به دورکاری عادت می‌دادیم، باید مشتریان‌مان را نیز به آن عادت می‌دادیم.»

به گفته او شرکت داتین توانست در اوج شیوع ویروس کرونا (در آذر ماه 99)، حدود 80 درصد از نیروهای خود را دورکار کند.

حسینی‌نژاد سپس با بیان این‌که بیشترین تعداد جذب و کم‌ترین تعداد خروج از ابتدای تاسیس تا حالا را در سال 99 تجربه کرده‌اند، گفت: «حدود 340 نفر را جذب کردیم و امسال هم با همین نرخ جلو می‌رویم.»

او افزود: «از دی ماه سال گذشته تعداد قابل توجهی از بچه‌های ما به شهرهای خودشان برگشتند و به همکاری ادامه دادند و در گام بعدی از شروع به نیرو گرفتن از شهرهای دیگر کردیم. مهم‌ترین اتفاقی که باید می‌افتاد یک تغییر ذهنیتی بود که می‌توان دورکاری کرد و اتفاقی خاصی هم نمی‌افتاد، حالا راه فکر کردن به مسائل بزرگ‌تر باز شده است. ما حالا نیروهای زیادی داریم که حتی یک بار هم آن‌ها را حضوری ندیده‌ایم و ایده‌ای هم نداریم که اولین باری که آن‌ها را حضوری می‌بینیم چه زمانی است.»

علی قاسم‌خانی مدیر ارشد منابع انسانی شرکت اسنپ نیز در پاسخ به سوالی درباره مواجهه آن‌ها با کرونا بیان کرد: «ما از همان ابتدا سعی کردیم تصمیمی جدی برای دورکاری بگیریم. تنها و مهم‌ترین دلیل برای این کار هم که از 5 اسفند 98 آغاز شد، سلامت نیروهای‌مان بود. و این کار را به صورت کامل انجام دادیم؛ یعنی دو پا در آب پریدیم.»

علی قاسم‌خانی
علی قاسم‌خانی مدیر ارشد منابع انسانی شرکت اسنپ

او سپس با اشاره به تاثیر شیوع ویروس کرونا بر بیزنس اسنپ، ادامه داد: «تعداد سفرهای ما به طور جدی ریزش کرد؛ به حدود 250 هزار رسید. معمولا در این مواقع تعدیل برای بیزنس‌ها گزینه جدی‌ای می‌شود اما در ابتدای سال 99 افزایش حقوق‌ها را افزایشی حداقلی در نظر گرفتیم تا هیچ کس را تعدیل نکنیم و این کار را انجام دادیم. اما جلوتر که رفتیم، اقبال نسبت به حمل و نقل عمومی کم شد و همه به سمت اسنپ آمدند و ناگهان تعداد درخواست‌های ما بالا رفت و حتی رکوردهای‌مان بهتر و بهتر هم می‌شود.»

این در حالی است که به گفته قاسم‌خانی در حال حاضر بیش از 97 درصد نیروهای اسنپ دورکار هستند.

چالش نیروی متخصص خیلی جدی است

در ادامه این جلسه از پیمان دیانی درباره چالش‌های آموزشی و فنی دورکاری برای نیروها پرسیده شد و او با ارائه آمارهایی از شرکت کاله گفت: «در مجموعه 17هزار نفری این شرکت در ایران فقط 5هزار نفر کاربر کامپیوتر هستند، یعنی 12هزار نفر اصلا دسترسی به کامپیوتر ندارند و کارشان را در کارخانه‌‌ها از طریق کیوسک انجام می‌دهند، یعنی ما با جامعه 5 هزار نفری که کاربر کامپیوتر بودند می‌توانستیم کار کنیم. علاوه بر این شرایطی که نوع کار ما داشت، تقریبا استفاده از ایمیل و اسکایپ قبل از کرونا خیلی کم بود. یعنی ما در حوزه دیجیتالی خیلی کار نکرده بودیم. حتی ما تا قبل از کرونا پول نقد از مشتریان دریافت می‌کردیم، اما حالا حدود 99 درصد با پوز پول دریافت می‌کنند و این خیلی تغییر بزرگی بود.»

نمایه

تعداد نیروی انسانی هر کدام از ۴ شرکت

سولیکو: ۱۷۲۶۸ نفر
اسنپ: ۱۹۲۶ نفر
داتین: ۱۰۵۸ نفر
کافه بازار: ۳۳۵ نفر

او پس از این از ایجاد تحولاتی در بخش منابع انسانی شرکت سولیکو در سال‌های اخیر و به ویژه در دوران شیوع ویروس کرونا من‌جمله تعاملات بین کارکنان گفت.

پس از این، سردبیر ماهنامه پیوست چالشی را درخصوص اکراه مجموعه کافه بازار از بزرگ شدن مطرح کرد و حمید پورجم دراین‌باره گفت: «بزرگ شدن، ارزش و فاکتوری نیست که آن را بررسی کنیم. هر شرکتی برای رسیدن به اهدافش نیاز به یک سری منابع دارد که بخشی از منابع، منابع انسانی است. پس با توجه به رشدی که در کسب و کارش می‌بیند و نیازی که دارد احتمالا نیروی انسانی آن افزایش پیدا می‌کند. برای همین ما هیچ وقت این نگاه را نداشتیم که بخواهیم به لحاظ تعداد نفرات بزرگ شویم. همیشه با توجه به کار و اهداف‌مان سعی کردیم که منبع انسانی‌مان را توسعه دهیم.»

به گفته او، مجموعه کافه بازار ساختار متمرکزی در منابع انسانی در جهت جمع‌آوری داده‌ها، تصمیم‌گیری‌های کلان و… دارند اما با استفاده از منابع انسانی شرکاتی تجاری خود در گروه‌های تجاری مختلف سعی می‌کنند راه‌کارهای مختلف با توجه به شرایط آدم‌ها و تیم‌ها ارائه دهند و راه‌کار کلی در سطح منابع انسانی کم‌تر ارائه می‌شود.

حمید پورجم همچنین در پاسخ به سوالی درباره نحوه جذب نیروی کافه بازار در دوران کرونا بیان کرد: «ما از اسفند 98 تا حالا حدود 260 نفر جذب داشتیو حدود 125 نفر هم از مجموعه خارج شدند اتفاقی که در بازه کرونا در خیلی از شرکت‌ها افتاد بحث مقاومت برای خروج شد. ما سعی کردیم عملکرد مدیران‌مان را در جهت خروج و نگهداشت نیروها بالا ببریم.»

او بزرگ‌ترین علت خروج از کافه بازار را مهاجرت عنوان کرد و توضیحاتی را درخصوص مصاحبه‌های آنلاین در دوران کرونا ارائه کرد و گفت که این شرکت آماری در حدود هزار مصاحبه در ماه دارد.

در ادامه مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی داتین، در پاسخ به سوالی در خصوص نحوه عملکرد این مجموعه در جهت نگهداشت نیروها با توجه به افزایش مهاجرت نیروهای فنی از کشور پرسید و او با طرح وجود چالش نیروی مناسب اظهار کرد: «آدم‌ها نیازمندی‌های متفاوتی دارند و اساسا مسائل مالی و نقدی تا حدی تفاوت ایجاد می‌کند و در واقع ممکن است به خاطر پول جذب سازمان‌ها شوند اما به خاطر پول نمی‌ماند یا کم‌تر به خاطر پول سازمان‌ها را ترک می‌کنند. مسائلی مثل احساس مفید بودن، دست آوردن داشتن و رشد کردن و … باعث دلگرمی افراد نسبت به سازمان‌ها می‌شوند.»

او در عین حال با بیان این‌که مجموعه داتین در سال 99 کم‌ترین نرخ خروج را داشته‌، در پاسخ به مسائل گفته شده نسبت به انگیزه‌های مهاجرتی گفت: «بسته بودن مرزها در مدت اخیر بر نرخ مهاجرت تاثیر داشته است و مطمئن هستیم که پس از این دوران و با باز شدن مرزها با موج مهاجرت‌ها مواجه خواهیم بود. اما انتقال احساس مفید بودن خیلی غیرمستقیم انجام می‌شود. همچنین من درباره افرادی صحبت می‌کنم که بین رفتن یا ماندن مردد هستند یا بین کار کردن در شرکت دیگری فکر می‌کنند. بعدی است بتوان به کسی که ذهنش را روی مهاجرت گذاشته، مزیت رقابتی ارائه کنی.»

نیروی انسانی، ارزشمندترین دارایی ملی از دست دادن آنها نه تنها برای سازمان‌هایی که فعالیت می‌کنند حتی در بحث کلان اقتصادی و بخش‌های دیگر هم مشکل ایجاد می‌کند

علی قاسم‌خانی مدیر ارشد منابع انسانی شرکت اسنپ نیز درباره شدت جنگ بر سر نیروی انسانی در ایران گفت: «چالش نیروی متخصص خیلی جدی است و خیلی جدی‌تر هم می‌شود، و خطر آن همانند خطر خشکسالی جدی است؛ به ویژه خشکسالی نیروی انسانی متخصص. یکی از هدف‌های شرکت‌هایی که در این سطح فعالیت می‌کنند بحث نگهداشت نیروی انسانی است. یکی از روش‌ها جذب نیروهای متخصص از شرکت‌هایی است که فعالیت مشابه انجام می‌دهند یا در حوزه مشابه کار می‌کنند. نمی‌دانم اسم جنگ بر این گذاشتن درست است یا خیر، اما از گذشته بوده و با این شرایط هم شدیدتر می‌شود و همانند برگ درخت می‌ریزند و از کشور خارج می‌شوند.»

او با بیان این‌که نیروی انسانی، ارزشمندترین دارایی ملی است، گفت: «از دست دادن این‌ها نه تنها برای سازمان‌هایی که فعالیت می‌کنند حتی در بحث کلان اقتصادی و بخش‌های دیگر هم مشکل ایجاد می‌کند و باید راه حل ریشه‌ای پیدا کرد. همان‌طور که این روزها نگرانی برای وضعیت فعلی کشور و شفاف نبودن آینده وجود دارد، با نگرانی‌هایی که وجود دارد این چالش هم جدی‌تر می‌شود. اما باید به راه‌حل‌های آن فکر کرد، یکی از راه‌ها تربیت و آموزش نیروهای متخصص است که البته در بازه زمانی بلندمدتی اتفاق می‌افتد. اما تضمینی هم برای نگهداشت آن‌ها وجود ندارد.»

قاسم‌خانی همچنین از یکی دیگر از راه‌حل‌ها در جهت نگهداشت نیروها گفت: «در کنار مسائل اقتصادی به مسائلی مثل برند کارفرمایی هم فکر کنند. افرادی که در آن شرکت هستند بدانند در چه مرحله‌ای هستند و بتوانند نیروهای مرتبط به خودمان را جذب کنیم.»

او در عین حال دلایل فرهنگی و اجتماعی که باعث مهاجرت نیروهای انسانی می‌شود را از دست شرکت‌ها خارج دانست.

تغییر شغل به دلیل سبک مدیریت!

در ادامه سیدحامد حسینی‌نژاد در پاسخ به بحث مطرح شده توسط یکی از مخاطبان پیرامون اهمیت نگهداشت نیروها در دوران کرونا که امور غیرحضوری انجام می‌شود گفت: «نکته‌ای که در دوران همه‌گیری وجود دارد، مفهومی که می‌شود به آن پرداخت، مفهوم تجربه همکاری است که بر تجربه‌ افراد از آن سازمان از قبل جذب تا بعد از آن تمرکز می‌کند.»

او سپس با اشاره به اهمیت بحث انتقال فرهنگ سازمانی افزود: «یکی از راه‌حل‌هایی که ما به آن رسیدیم، بحث تولید محتوا بود، محتواهایی که مستقیما بر اساس ارزش‌های سازمان و فرهنگ داتین تولید می‌شود در اختیار افراد قرار می‌گیرد. در این دوره پاندمی نکته مهم این است که بتوان ارتباط با افراد را حفظ کرد و با روش‌های مختلف این کار را انجام داد.»

در عین حال، پیمان دیانی گفت که مهم‌ترین عاملی که حتی بعد از حقوق و مزایا از اهمیت برخوردار است، سبک مدیریت است. اکثر مدیران خودشان را مسئول مدیرت کارکنان نمی‌دانند. به گفته او 43 درصد کسانی که از سولیکو رفته‌اند، دلیل آن را سبک مدیریت عنوان کرده‌اند.

راه‌کارهایی برای مواجهه با بحران نیروی انسانی

پایان بحث به راه‌حل‌هایی برای مجموعه‌هایی که در حال حاضر با بحران منابع انسانی مواجه هستند اختصاص داشت که پیمان دیانی از جمله به این‌که «دولت باید نقش تنطیم بازار را ایفا کند نه مدیریت بازار را» اشاره کرد و گفت: «دولت باید استراتژی توزیع فقر را  کنار بگذارد. ما سرمایه‌های بسیاری ارزشمندی که در ایران و خارج از ایران داریم استفاده کنیم.»

علی قاسم‌خانی نیز راه‌حل را وجود رقابت‌ بین شرکت‌ها برای جذب استعدادهای موجود در بازار و نگهداشت نیروهای خود و استفاده از نیروهای ایرانی ساکن خارج از کشور دانست.

حمید پورجم نیز با بیان این‌که عملکرد دولت در این زمینه به ضرر افراد بوده، گفت: «شرکت‌ها باید میزان زمان سنجش افراد برای جذب را کاهش دهند، باید سنی که افراد را به عنوان متخصص جذب می‌کنند کاهش دهند و هزینه آموزش در شرکت‌ها را پایین بیاورند.»

حامد حسینی‌نژاد به اهمیت بهتر کردن برند کارفرمایی و تجربه همکاری اشاره و بیان کرد: «شرکت‌ها ناگزیرند برای نگهداشت افراد درون واقعی‌شان را بهتر کنند. و باید بدون ترس به سراغ ترین کردن افراد رفت و در نظر گرفت که آدم‌هایی که تجربه کاری ندارند، مراقب باشیم که چگونه اولین تجربه آن‌ها را می‌سازیم.»

برای بوکمارک این نوشته

https://pvst.ir/aot

0 نظر

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

*

Back To Top
جستجو