پروژه مهاجرت بانک سپه و بانک دولتی هند چه شباهت‌هایی داشتند

بانک دولتی هند (SBI) بزرگ‌ترین و قدیمی‌­ترین بانک این کشور است که بیش از 250 میلیارد دلار دارایی دارد. این بانک، دومین بانک بزرگ جهان از نظر تعداد شعب است و ۱۰هزارمین شعبه خود را در سال 2008 افتتاح کرد. بانک دولتی هند دارای 84 شعبه بین‌­المللی در 32 کشور جهان و حدود هشت‌هزار و 500 دستگاه خودپرداز (ATM) است. علاوه‌براین، در تعدادی از بانک‌­های دیگر نیز دارای سهام عمده و یا کامل است. درنتیجه با استفاده بیش از 14هزار و 600 شعبه و نزدیک به ده‌هزار دستگاه خودپرداز، خدمات بانکی خود را ارائه می‌دهد.

در سال 1959 دولت هند، لایحه بانک دولتی را به تصویب رساند که منجر به در اختیار گرفتن هشت بانک دولتی وابسته و ایجاد یک گروه بانکی دولتی شد. هم‌اکنون عمده سهام بانک دولتی هند در اختیار دولت این کشور است.

برخلاف بانک‌­های خصوصی، این بانک مجبور به ایفای همزمان دو نقش متفاوت است؛ سودآور بودن در عین توسعه‌ خدمات بانکی در سراسر هند. بنابراین، این بانک، شبکه گسترده­‌ای از شعب در سراسر کشور در اختیار دارد که بسیاری از مناطق روستایی کم‌درآمد را نیز شامل می‌­شود. این امر، سود‌آوری بانک را تحت‌ تأثیر خود قرار می‌­دهد. با این حال، شعب این بانک در مناطق روستایی، خدمات بانکی را به ده‌­ها میلیون‌ نفر از شهروندان هندی ارائه می‌­دهند و در صورت عدم وجود این بانک، از دریافت خدمات بانکی محروم می‌شوند. این بدان معناست که SBI نقش بسیار قابل توجهی در زمینه‌ توسعه‌ «فراگیری مالی» در شبه قاره‌ هند دارد.

با این‌حال، فقدان ارتباطات و توان مالی مناسب، موجب تاخیر در اتوماتیک‌شدن عملیات بانک‌­های هندی در دهه 70 و 80 میلادی شد. در این دوره، اطلاعات­ مربوط به حساب‌­ها عموما در شعب محلی به‌­صورت نیمه‌اتوماتیک و یا از طریق ثبت در دفاتر کل به‌صورت دستی انجام می‌­گرفت. در دهه نود، اقتصاد هند به‌سبب بهره‌­گیری از نیروی کار ارزان‌­قیمت، بهره­‌گیری از سرمایه‌­های دانشی و بهبود تکنولوژی ارتباطات از راه دور، رشد سریعی را تجربه کرد که به این کشور امکان می‌­داد تا خدمات تجاری خود را در سطح بین‌­المللی ارائه کند. اعطای مجوز دولت هند برای ایجاد بانک­‌های خصوصی نیز به این رشد اقتصادی کمک شایانی کرد. بانک‌­های خصوصی مانند ICICI و HDFC چشم‌­انداز بانکداری در هند را تغییر دادند.

این بانک‌ها سیستم­‌های بانکداری متمرکز و کانال­‌های ارائه خدمات الکترونیکی خود را راه‌­اندازی کردند که به آنها امکان می‌­داد محصولات جدید خود را به مشتریان عرضه و دسترسی مشتریان را به این خدمات تسهیل کنند. درنتیجه بانک‌­های خصوصی توانستند مشتریان طبقه متوسط و متوسطِ رو به بالای جامعه را جذب کنند. علاوه‌‌براین، به‌تدریج بانک‌­های خارجی مانند استاندارد چارتر (Standard Chartered Bank) و سیتی گروپ (Citigroup) هم در بازار هند، از قابلیت‌­های مکانیزه پیشرفته خود برای کسب سهم بازار در حوزه بانکداری شرکتی و سایر بخش­های ارزشمند بازار بهره­ گرفتند.

عوامل پیشران مدرن‌­سازی سیستم­‌های یکپارچه بانک دولتی هند

SBI در دهه نود میلادی تلاش گسترده­ای برای اتوماتیک‌شدن انجام داد تا بتواند کلیه شعب خود را مکانیزه کند. بااین‌حال به‌دلیل سابقه استفاده از پردازش محلی و همچنین فقدان زیرساخت­‌های ارتباطات راه دور قابل اعتماد در بسیاری از مناطق، از سیستم توزیع‌شده که در هر شعبه عملیات را به‌صورت محلی انجام می‌دهد، بهره گرفت. اگرچه این شکل از اتوماتیک‌شدن، کارایی و دقت شعب را بهبود بخشید؛ اما پیاده­‌سازی عملیات بانکداری متمرکز به‌صورت منطقه­‌ای، باعث محدودشدن مشتریان به استفاده از خدمات محلی شعب شد. همچنین معرفی محصولات جدید و انجام عملیات متمرکز را با مانع روبه‌رو کرد. از سوی دیگر، پیاده‌سازی منطقه‌­ای، بانک را از دستیابی به دیدی واحد از حساب‌­های مشتریان و سایر اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌­گیری‌­های استراتژیک بازداشت.

در اواخر دهه نود میلادی، مزایای محصولات و کارایی بانک‌­های خصوصی به­‌طور فزاینده‌­ای در حال رشد بود. آن هم به‌گونه‌ای که SBI در حال از دست‌ دادن مشتریان روستایی خود بود و در عین حال، نمی‌­توانست سهمی از بازار طبقه متوسط به‌دست آورد. درحقیقت افرادی که اهمیت و جذابیت فناوری را درک کرده بودند، معتقد بودند که بانک‌­های دولتی نمی‌­توانند نیازهای آنها را برآورده کنند. درنتیجه دولت هند، از بانک­‌های دولتی خواست سیستم‌­های بانکی خود را مدرن کنند. در پاسخ به تهدیدهای رقابتی و فشار واردشده از سوی دولت، SBI در سال 2000 از شرکت KPMG برای توسعه راهبرد فناوری و نقشه راه مدرن‌­سازی بانک، مشاوره گرفت.

در سال 2002 مدیریت بانک، استراتژی پیشنهادشده از سوی KPMG را تصویب کرد که شامل پیاده‌­سازی سیستم بانکداری متمرکز جدیدی بود. این پروژه شامل اتصال سه‌هزار و 300 شعبه‌ مستقر در مناطق شهری و حومه به سیستم بانکداری متمرکز SBI بود. اهداف SBI از این پروژه در ادامه آورده شده است:

• ارائه محصولات جدید به تمامی مشتریان از جمله مناطق روستایی
• یکسان­‌سازی فرایندها در بانک، جهت دستیابی به کارایی عملیاتی و بهبود خدمات مشتریان
• دستیابی به دیدی واحد از مشتریان
• ایجاد قابلیت ادغام بانک­‌های وابسته در SBI
• کاهش زمان انتظار مشتریان در شعب
• معکوس‌ کردن روند از‌ دست‌ رفتن مشتریان

چالش­‌های بانک

بانک در پیاده­‌سازی سیستم متمرکز با چالش­‌های عجیبی روبه‌رو شد. این چالش‌­ها شامل پیداکردن سیستم متمرکز جدیدی بود که بتواند تقریبا 75 میلیون حساب را روزانه پردازش کند. این رقم بیشترین میزانی بود که در آن زمان، یک سیستم متمرکز برای یک بانک در جهان، پردازش انجام می­‌داد. علاوه‌براین، فقدان تجربه پیاده­‌سازی چنین سیستمی و نیز تعداد بسیار زیاد کارکنان بر پیچیدگی اجرای تراکنش‌­ها در سیستم‌­های موجود در شعب افزود.

این امر باعث شد، برخی نسبت به افزایش بهره‌­وری پرسنل با استفاده از این سیستم، دچار تردید شوند. چالش دیگر، برآورده‌کردن الزامات خاص محصولات SBI بود که بانک را مجبور می‌کرد تا اصلاحات زیادی در این سیستم متمرکز جدید ایجاد کند. این محصولات شامل سپرده طلا (برحسب وزن)، حساب­‌های پس‌­انداز دارای امتیاز اضافه برداشت و تعداد بسیار زیادی از دفترچه‌ حساب‌­های پس‌­انداز بود.

انتخاب کنسرسیوم ارائه‌دهنده

SBI تعدادی پروپوزال از کنسرسیوم­‌های ارائه‌دهنده و پیشرو در حوزه یکپارچه‌­سازهای سیستمی دریافت کرد. از بین آنها پیشنهادهای ارائه‌شده توسط IBM و TCS برای بررسی نهایی انتخاب شدند. کنسرسیوم TCS شامل شرکت­‌های هیولت پاکارد (HP)، FNS استرالیا و شرکت چاینا سیستمز بود.

گرچه SBI به معماری پردازش به‌هنگام ارائه‌شده ازسوی FNS با نام سیستم BaNCS، نسبت به معماری به‌روزرسانی دسته‌ای کنسرسیوم IBM علاقه بیشتری داشت، اما نگرانی­‌هایی نیز در رابطه با پروپوزال ارائه‌شده، وجود داشت. ازجمله می­‌توان به اندازه کوچک و پشتوانه مالی FNS و نیز قابلیت سیستم­‌های بر پایه UNIX جهت پشتیبانی از الزامات مقیاس‌­پذیری­ بانک اشاره کرد. درنهایت TCS به‌عنوان مسئول اصلاح سیستم‌­های مورد نیاز و نیز نگهداری نرم‌­افزار SBI انتخاب شد. علاوه‌براین، تست‌­های ارتقای مقیاس‌پذیری نرم‌افزار آن در آزمایشگاه HP در آلمان انجام شد تا قابلیت سیستم‌­ها برای پشتیبانی از الزامات رشد عملیات بانک، مورد بررسی قرار گیرد. این تست­‌ها، قابلیت BaNCs جهت پشتیبانی از الزامات پردازش  75 میلیون حساب و 19 میلیون تراکنش روزانه را اثبات کرد.

سیستم BaNCS دارای معماری سرویس­‌گراست و پلتفرم و پایگاه داده آن مستقل است. علاوه‌بر SBI، مشتریان BaNCS شامل موسسات مالی دیگری از جمله بانک چین، بانک تراست چین، بانک نگارا اندونزی، بانک ماهاراشترا هند، بانک ملی تجاری عربستان و بانک کورام کره هستند.

پروژه مقدماتی مدرن­‌سازی سیستم‌­های مرکزی SBI

قرارداد اولیه در ماه می سال 2002 منعقد شد که مطابق آن سیستم­‌های سه‌هزار و 300 شعبه تا اواسط سال 2007 به سیستم جدید، تبدیل می­‌شد. TCS در ابتدا حدود شش‌ماه صرف تحلیل فاصله (Gap Analysis) کرد تا تغییرات نرم‌­افزاری مورد نیاز در سیستم BaNCS را مشخص کند. این تغییرات شامل نصب واسط­ه‌ای مورد نیاز برای بیش از 50 سیستم و نیز بهبود پشتیبانی الزامات محصول بود.

تلاش برای اجرای پروژه از آگوست 2003 زمانی که SBI سه شعبه را به‌صورت پایلوت به سیستم BaNCS تبدیل کرد، آغاز شد. با اجرای موفقیت­‌آمیز طرح آزمایشی در این سه شعبه، 350 شعبه که مشتریان با ارزش درآمدی بالا، مخاطبشان بودند، به این پروژه پیوستند. در این مرحله، بانک، پروژه مهاجرت سایر شعب را تعمدا به‌حالت تعلیق درآورد تا بتواند مشکلات و موانع را تجزیه‌وتحلیل و برطرف کند. آنها این مسائل را تحلیل، دسته‌بندی و اولویت­‌بندی کردند. این امر براساس نوع مسائل و شدت اثرشان صورت گرفت. TCS برای مسائل مرتبط با نرم‌­افزار، نسخه جدیدی ارائه کرد و برای مسائل مرتبط با پرسنل، از آموزش و تغییر روند امور استفاده کرد. پس از تغییر نرم‌­افزار و روندها، SBI، 800 شعبه دیگر را در فاصله زمانی دسامبر 2004 تا مارچ 2005 به سامانه‌ بانکداری متمرکز مهاجرت داد. برخلاف دوره قبلی تبدیل، این شعب عمدتا رویکرد تجاری داشتند.

در دور دوم تغییرات، سیستم و فرایندها به‌خوبی عمل کردند و مدیریت به این نتیجه رسید سرعت مهاجرت شعب می‌­تواند شتاب پیدا کند. بنابراین در آوریل 2006 رویکرد استاندارد و مشابه برای تمام شعب، به‌منظور افزایش سرعت فرایند تحول به‌­کارگرفته‌ شد:

• پرسنل شعب، مسئول پاکسازی داده‌­های مربوط به مشتری­‌های خود بر سیستم موجود شدند.
• سه‌ماه قبل از شروع فرایند مهاجرت به سیستم بانکداری متمرکز، به شعب اطلاع داده می­‌شد تا از نسخه تست سیستم BaNCS استفاده کنند.
• هر شعبه باید تعدادی سناریوی تست را انجام می‌­داد تا اطمینان حاصل شود فرایند مهاجرت به‌خوبی انجام خواهد شد.

با بهره‌­گیری از رویکرد استاندارد و مشابه برای تمام شعب، SBI توانست هزار و 200 شعبه را در آوریل و می 2006 مهاجرت دهد و بدین‌ترتیب پروژه تبدیل سه‌هزار و 300 شعبه را دوماه زودتر از آنچه پیش­بینی شده بود، به انجام رساند.

مهاجرت بانک­‌های وابسته

پس از اتمام برنامه مهاجرت شعب بانک دولتی هند، مدیران این بانک تصمیم­ گرفتند تا این پروژه را به هشت بانک زیرمجموعه‌ خود نیز تسری دهند. این فرایند، در این بانک­‌ها بین 18 تا 24 ماه زمان نیاز داشت. شش‌ماه نخست برای برنامه‌­ریزی، آموزش و ایجاد محیط عملیاتی صرف شد. به‌سبب هم‌­پوشانی بین شعب بانک­‌های وابسته، پروژه‌ مهاجرت حدود 30 ماه طول کشید.  این پروژه در جولای 2003 در بانک دولتی پاتیالا شروع شد و باقی بانک­‌ها نیز از سال 2004 پروژه را آغاز کردند. تا انتهای سال 2005، کلیه شعب بانک­‌های وابسته به سیستم BaNCS مهاجرت یافتند.

موفقیت در مهاجرت‌دادن سه‌هزار و 300 شعبه در فاز اولیه پروژه مهاجرت شعب، نشان داد که:

• TCS توانایی فنی برای پشتیبانی از اقدامات بانک در حوزه فناوری اطلاعات و نیز افزایش مقیاس‌پذیری عملیات بانک را دارد.
• پرسنل بانک، مهارت­‌های لازم جهت تطبیق با فرایندهای جدید را دارند و از مهاجرت پشتیبانی می­‌کنند.
• مشتریان هندی به فناوری‌های جدید با به‌کارگیری سرویس‌­های الکترونیکی جدید و تقاضا برای محصولات جدید و پیچیده‌­تر علاقه نشان می‌­دهند.
• رویکرد استاندارد و مشابه برای تمام شعب به‌منظور پشتیبانی از تبدیل تعداد زیادی از شعب، کارایی خوبی دارد.

پس از موفقیت در فاز اولیه و نیز نیاز SBI به ارائه محصولات جدید به کلیه مشتریان، برنامه فناوری اطلاعات جدیدی مطرح شد که کلیه شعب بانک را دربرمی‌­گرفت. TCS و بانک نشان دادند که قابلیت پردازش 100 میلیون حساب از طریق یک محیط پردازش یکپارچه و واحد را دارند.

TCS و HP در سپتامبر 2006 تست مقیاس­‌پذیری را انجام دادند تا مشخص شود که آیا سیستم‌­ها می­‌توانند تمامی 100 میلیون حساب SBI را پردازش کنند یا خیر. نکته مهم این بود که در نقطه‌ اوج پردازش آنلاین باید 1500 تراکنش در ثانیه انجام می­‌شد. این تست در آزمایشگاه HP در کاپرتینو کالیفرنیا انجام شد.

برای این کار از دو 32-CPU HP 9000 Superdome برای سرورها و دو پردازنده Itanium Core HP Integrity برای پایگاه داده استفاده شد. تست با موفقیت انجام شد و بیش از هزار و 575 تراکنش در ثانیه به‌خوبی پردازش شد تا ثابت شود که این نرم‌افزار می­‌تواند پاسخگوی نیازهای SBI باشد. علاوه‌براین آزمون‌های دیگری هم برای سپرده‌­ها و وام‌­ها انجام شد. پردازش داده‌های کل وام­‌های اعطاشده در طول ماه به یک‌ساعت‌ و پنج‌دقیقه وقت و برای سپرده‌­ها به دو ساعت و بیست‌وهفت‌دقیقه نیاز داشت.

با توجه به انجام موفقیت‌­آمیز تست مقیاس‌­پذیری، SBI تصمیم گرفت شش‌هزار و 700 شعبه باقی­مانده را نیز به سیستم BaNCS مهاجرت دهد. این کار از ژوئن 2006 آغاز شد و قرار بود تا پایان 2008 به اتمام رسد. با استفاده از رویکرد استاندارد و مشابه برای تمام شعب که بانک در فاز مقدماتی به‌کار گرفته بود، 1400 شعبه تا مارس 2007 سامانه‌های خود را به سامانه‌ متمرکز بانکداری، مهاجرت دادند. با توجه به اینکه روش پیاده­‌سازی و سیستم BaNCS اثبات‌شده و باثبات بود، تا پایان جولای 2008 کلیه شعب به سیستم جدید مهاجرت کردند.

عوامل کلیدی موفقیت

پیاده­‌سازی سیستم‌­های متمرکز در مقیاس بزرگ، پرریسک‌­ترین و هزینه­‌برترین پروژه­های فناوری اطلاعات بانک‌­ها محسوب می­‌شوند. شکست این پروژه‌­ها در بانک‌­های بزرگ، اصلا پدیده­ای عجیب نیست و منجر به زیان مالی و ازدست‌­رفتن فرصت­‌های کسب‌و‌کاری فراوانی شده است. علاوه‌براین، شکست پروژه‌­ها منجر به تعویق جایگزینی سیستم‌های جزیره‌ای موجود با سیستم متمرکز بانکداری جدید می­‌شود؛ چرا که ریسک شکست در مقابل پتانسیل­‌های سیستم جدید، بالا ارزیابی می­‌شود.

تاورگروپ (TowerGroup) معتقد است چند عامل کلیدی در موفقیت SBI در پروژه‌ مهاجرت به سامانه‌ متمرکز بانکداری نقش داشته‌اند که عبارتند از:

• تعهد مدیریت ارشد به موفقیت پروژه
• نیروی انسانی مجرب و توانمندسازی تیم پروژه
• مسئولیت‌پذیری مدیران بخش‌های مختلف کسب‌و‌کار در قبال پروژه
• تمرکز بر آموزش کارکنان درمورد اهمیت، مزایا و نحوه‌ استفاده از سامانه‌ متمرکز بانکداری جدید

مزایای پیاده­‌سازی سیستم جدید

پیاده‌­سازی سیستم جدید هم برای مشتریان و هم برای کارکنان بانک، مزیت­‌هایی به‌همراه داشت. برای مثال، این سیستم جدید امکان بازطراحی فرایندها را فراهم کرد. برای این کار 400 مرکز پردازش منطقه‌­ای برای کلان­‌شهرها و مناطق روستایی ایجاد شد. گزارش جدید بانک نشان می­‌دهد که بهره‌­وری کارکنان در پنج‌سال گذشته، 250 درصد رشد داشته است.

همچنین بانک موفق شد به هدف اصلی خود که ارائه کلیه محصولات و خدمات در شعب مستقر در مناطق روستایی بود، دست یابد. این امر موجب افزایش رشد اقتصادی این مناطق شد و بخش بزرگی از شهروندان هندی را از خدمات مالی بهره‌­مند کرد.

پیاده­‌سازی سیستم BaNCS شرکت TCS در عین حال باعث شد تا توانایی بانک SBI در ادغام بانک­‌های وابسته در خود به اثبات برسد. اخیرا این بانک، ادغام بانک ایالتی ساراشترا در خود را هم به‌اتمام رسانده است.

SBI بدین‌ترتیب موفق شد تا روند ریزش مشتریان را معکوس کند و حتی سهم بازار بیشتری را هم به‌دست آورد. سیستم جدید، بانک را در بهبود و توسعه خدمات نیز کمک کرد. این اقدامات و خدمات جدید شامل استخدام سه‌هزار نیروی جدید فروش، بازطراحی دوهزار و 200 شعبه، افتتاح بیش از هزار شعبه جدید، راه‌اندازی یک مرکز تماس و یک برنامه جامع برای مهاجرت مشتریان به کانال‌­های الکترونیکی است.

بانک سپه، برای مهاجرت به کربنکینگ جدید چه راهی را رفت؟

بانک سپه شرایطی مشابه با بانک SBI هند داشت. برای سپه هم‌زمانی دو اتفاق، باعث شد تا فرایند مهاجرت، پیچیدگی‌های خاص خود را داشته باشد. سپه، به‌عنوان قدیمی‌ترین بانک ایرانی دارای سیستم‌های جزیره‌ای بود که به‌صورت متمرکز با یکدیگر کار نمی‌کردند. این مساله باعث می‌شد بسیاری از خدمات را به‌سختی به مشتریان بدهند و گسترش‌پذیری سرویس‌ها هم با یک‌سری مسائل همراه بود. درحقیقت مدیران بانک سپه به این نتیجه رسیده بودند که تبدیل یک سیستم جزیره‌ای به یک سیستم متمرکز با قابلیت‌های فراوان، منجربه سرعت و کیفیت بالای ارائه خدمات و ورود به بانکداری نوین می‌شود.

بنابراین حدود سه‌سال پیش، بانک سپه تصمیم گرفت بیش از 80 جزیره را به یک سامانه بانکداری متمرکز تبدیل کند. البته پیش‌ از این نیز، بانک سپه تجربه‌ای درخصوص متمرکزسازی سامانه‌ها داشت و همین امر حساسیت‌ها را برای اتحاذ تصمیم در این مسیر، سخت می‌کرد. تنها همین مورد نبود. بانک سپه چندین چالش برای مهاجرت داشت که به اعتقاد من بزرگ‌ترین چالش آموزش بود. همچنین معتقد هستم نوع مشتریان خاص این بانک نیز چالش دیگر این بانک بود.

اگر بخواهم کمی به عقب‌تر بازگردم باید تاریخچه مهاجرت این بانک را بگویم. اواخر سال 1396 مناقصه‌ای برای استقرار و راه‌اندازی کربنکینگ برای بانک سپه، بین شرکت‌های ایرانی که این محصول را تولید می‌کردند، برگزار شد. پس از بررسی‌های فنی بسیار زیاد، «داتین» در این مناقصه برنده و به‌این‌ترتیب، به‌عنوان شریک استراتژیک وارد عمل شد.

از آن زمان تا راه‌اندازی این سامانه اتفاقات زیادی افتاد. پس از ارائه اسناد فنی و تکنیکال و برنده‌شدن داتین در مناقصه، آزمون سیستم‌های ما آغاز شد. این آزمون در دو مرحله انجام شد. یک‌بار توسط یک شرکت بین‌المللی با تجربه تست سامانه‌های مطرح جهانی و بار دیگر توسط دانشگاه تهران. در هر دو آزمون، نرم‌افزار کربنکینگ داتین، سربلند بیرون آمد. درحقیقت داتین در تمامی آزمون‌ها و بررسی‌ها حائز صلاحیت شد و خواسته‌های سپه را برآورده کرد.

پس از آن هم ما برای اینکه این نرم‌افزار را با قابلیت‌های بانک سپه تطبیق دهیم یک پروژه تحلیل شکاف بسیار فشرده داشتیم. در این پروژه، سعی کردیم فرایندها را بومی‌سازی کنیم تا اختلال، در خدماتی که تاکنون بانک سپه ارائه می‌داد، ایجاد نشود. این کار، حدود شش‌ماه از آغاز تا شروع پیاده‌سازی بود.

همچنین برای اینکه آمادگی در تمام ارکان اجرایی پروژه و بانک ایجاد شود ما سه مانور اجرا کردیم که هربار با یک‌سری سناریوهای خاص، پیاده‌سازی سیستم را در بانک سپه شبیه‌سازی کردیم. همین‌طور تست بار و مانور سه‌ساعته بهره‌وری را برای حصول اطمینان از آمادگی، اجرایی کردیم. درنهایت روزهای 19 و 20 تیرماه 1399 با مهاجرت بیگ‌بنگ در حوزه منابع و کارت، توانستیم 83 سیستم را کنار بگذاریم و سیستم اصلی داتین را در بانک سپه پیاده‌سازی کنیم. در این مهاجرت، سعی کردیم مشتریان، کمترین تغییر را احساس کنند و بدون نیاز به تغییر شعبه، دسته چک، موبایل‌بانک و اینترنت‌بانک، به فعالیت‌های پیشین خود ادامه دهند. تنها موضوعی که کاربران باید تغییر می‌دادند این بود که نسخه جدید موبایل‌بانک سپه را نصب کنند.

پس از تصمیم بانک سپه برای مهاجرت به کربنکینگ جدید، موضوع ادغام پنج بانک در بانک سپه هم پیش آمد. دقیقا مانند بانک SBI هند که بانک‌های زیرمجموعه را در یک بانک بزرگ‌تر ادغام کردند. برای اینکه این پنج بانک‌، به‌سهولت در این بانک ادغام شوند نیاز بود که بانک سپه یک کربنکینگ به‌روز داشته باشد. درحقیقت انتخاب سامانه جامع بانکداری یکی از پیش‌نیازهای ادغام بود و از آنجایی‌که نیاز به یک زیرساخت فنی مناسب وجود داشت، بانک سپه با وجود سامانه‌هایی که داشت نمی‌توانست فرایند ادغام را به‌درستی پیاده‌سازی کند. درحقیقت کربنکینگ زیرساختی را ایجاد می‌کند که به موجب آن، افزایش خدمت‌رسانی برای مشتریان به‌وجود می‌آید و از طرفی با دراختیارداشتن گزارش‌ها و تحلیل‌ها برنامه آینده مشخص می‌شود.

طبق برآوردهای انجام‌شده، لازم بود تا زمان آغاز مهاجرت بانک‌های ادغامی، امکان ارائه خدمات متمرکز و یکپارچه به مشتریان آنها فراهم شود. برای این منظور، درگاه ارائه سرویس بین تمام بانک‌ها و با هدف ارائه خدمات شعبه‌محور به مشتریان، راه‌اندازی شد. همچنین قرار است براساس تصمیم بانک سپه، تا پایان سال، تمام دیتای این پنج بانک، به بانک سپه مهاجرت داده شود. این مهاجرت باعث می‌شود، بانک سپه گام بزرگی در ارائه سرویس، گسترش‌پذیری و ایجاد خدمات متنوع‌تر به مشتریان بردارد و رفتار یکپارچه در کل سطح سازمان داشته باشد.