نسخه فیزیکی

  • شهر کتاب مرکزی تهران – خیابان دکتر شریعتی – بالاتر از خیابان استاد مطهری – نبش کوچه کلاته – فروشگاه مرکزی شهر کتاب
  • شهر کتاب کاشانک نیاوران، کاشانک، نرسیده به سه راه آجودانیه
  • نشر ثالث خیابان کریم‌خان زند، بین خیابان ایرانشهر و ماهشهر، پلاک ۱۵۰
  • شهر کتاب سعادت آباد انتهای خیابان ایران‌زمین، جنب فرهنگسرای ابن‌سینا، شهر کتاب ابن‌سینا
شماره 47 باشگاه مدیران شرکت‌گردی صفحه 58

گشت‌وگذار در پرداخت الکترونیک سامان، شرکتی که مبدع روش‌های نوین پرداخت بوده است

ز سامان به سامان همه کوی و شهر*

                                                                          

پرداخت الکترونیک سامان
زمینه کاری: PSP
نیروی انسانی: ۱۳۰۰ نفر سال تاسیس: ۱۳۸۲

در حوزه بانکداری و پرداخت حرف‌های زیادی برای گفتن وجود دارد. اگر بخواهیم بخش‌هایی از کل تجارت کشور را که با تکنولوژی و بر لبه آن پیش رفته‌اند نام ببریم، بانکداری الکترونیکی حتماً به عنوان صنعتی پیشرو یکی از این نام‌ها خواهد بود. شرکت‌های پرداخت الکترونیکی مستقل و منشعب از بانک‌ها تا به امروز دست به کارهایی زده‌اند که مقوله پرداخت در کشور را بسیار راحت‌تر از قبل کرده و در این عرصه نوآوری‌های چشمگیری نمایان شده که بر بستر توسعه اینترنت و به خصوص اینترنت همراه در کشور بوده است. در این میان پرداخت الکترونیک سامان یکی از شرکت‌هایی است که حوزه گسترده‌ای از خدمات را در برگرفته و در میان روش‌های پرداخت نوین بسیاری از اولین‌ها را در بازار رو کرده است: از نخستین مجوز خدمات پرداخت و اولین درگاه اینترنتی گرفته تا اولین سرویس پرداخت USSD. مدیران این شرکت می‌گویند «سپ»، در بازاری که قوانین و ساز و کارهای دست‌ و پاگیر راه نوآوری را دشوار می‌کند، از گام برداشتن در راه‌های نو کوتاه نمی‌آید و دیدگاه تمامیت‌خواهانه نسبت به فین‌تک‌ها و ایده‌های استارت‌آپی ندارد، بلکه حمایت از این ایده‌ها را در راستای خلق ارزش برای شرکت و بهبود و توسعه فضای کسب و کار نو دنبال می‌کند. پرداخت الکترونیک سامان اکنون یکی از پیشکسوتان و پیشروان بازار پرداخت است که در شرکت‌گردی این شماره داستان توسعه و نوآوری‌هایش را از زبان مدیران آن مرور می‌کنیم.
داستان پرداخت الکترونیک سامان از جایی آغاز می‌شود که در ابتدای دهه ۸۰ بنیان‌گذاران بانک سامان و شرکتی که خدمات نرم‌افزاری و سوئیچ به بانک ارائه می‌داد تصمیم گرفتند پرداخت الکترونیکی را وارد کشور کنند. با سرمایه‌گذاری دو طرف، شرکت «های‌کارت کیش» در سال ۸۲ تاسیس می‌شود که در روزهای آغازین بسیار کوچک و محدود کار می‌کرده و در یک اتاق کوچک و با نیروی کم وظایف بدوی خود را انجام می‌داده، اما به مرور زمان روند توسعه را طی می‌کند و به جایی می‌رسد که شعبه‌ای به صورت آزمایشی در کیش راه‌اندازی می‌شود. همزمان در تهران نیز کار نصب پوز به صورت محدود آغاز می‌شود که این کار به هیچ وجه آسان نیست؛ مفهوم پرداخت الکترونیکی در آن زمان غریب به نظر می‌آمد و قانع کردن مردم و صاحبان کسب و کار هم با دشواری همراه بود و اعتماد لازم وجود نداشت. این کار سخت با پشتکار و پایمردی در تهران هم ادامه پیدا کرد، اما در سوی دیگر ماجرا، کار در جزیره کیش کمی ساده‌تر به نظر می‌آمد. جزیره کیش به عنوان محلی برای تفریح و خرید نیاز زیادی به امکان پرداخت الکترونیکی داشت و در عین حال مسافران و کسبه ارتباط بیشتری با خارج از کشور داشتند و این نوع پرداخت را از نزدیک دیده‌ بودند. با این حال نبود قوانین و ناشناخته بودن پرداخت الکترونیکی برای مدیران مشکلاتی دست‌ و پاگیر به وجود آورده بود که نیاز به گذشت زمان برای تدوین قوانین و جا افتادن فرهنگ داشت. بانک سامان، که پایه پرداخت الکترونیکی و متصل بودن شعب را داشت، در سال ۸۳ پرداخت‌های اینترنتی را هم راه‌اندازی کرد، در حالی که دانش و قوانین لازم تا آن زمان هنوز کامل نبودند و تا سال ۸۴ آیین‌نامه و دستورالعمل‌ها صادر نشده بود.
در سال ۸۴ بانک سامان و در واقع شرکت پرداخت الکترونیک سامان اولین مجوز PSP را دریافت کرد و توسعه خود را با قوت بیشتری پیش گرفت، تا جایی که امروز تقریباً ۱۳۰۰ نفر کارمند، در حدود ۳۳ نقطه شعبه و ۴۰ نقطه باجه در اختیار دارد. هرچند سپ یا پرداخت الکترونیک سامان اولین شرکت پرداخت الکترونیکی ایران است، اما ابراهیم حسینی‌نژاد، مدیرعامل این شرکت، تکیه چندانی بر این موضوع ندارد و می‌گوید:«اینکه ما اولین نام این صنعت هستیم موضوع مهمی‌ است، اما در طول این سال‌ها یاد گرفته‌ایم که لزوماً اولین بودن به معنی بهترین بودن نیست. در بسیاری از موارد همه جوانب طرح را باید بسنجیم تا صرف نظر از اولین بودن بهترین هم باشیم. منظورم این نیست که ما نمی‌خواهیم اولین باشیم اما همیشه به چشم اولین بودن به موضوع نگاه نمی‌کنیم. از حدود سال ۸۵ موضوع پرداخت همراه داغ شد و در آن زمان شرکت‌هایی آمدند با پیامک و سایت پرداخت موبایل را تعریف کردند. اما ما به این نتیجه رسیدیم که اسم این خدمات MOBILE PAYMENT نیست و نمی‌توان با این نام روی آن سرمایه‌گذاری کرد، هرچند کارهای زیادی روی آن انجام می‌شد. تجربه هم نشان داد که کار درستی کرده‌ایم و آن شرکت‌ها اکنون نقشی در بازار ندارند.»
یکی از دلایل بی‌معنا بودن پرداخت موبایلی در آن زمان این بود که اساساً اینترنت همراه به صورت کارآمد وجود نداشت و حتی اینترنت ADSL نیز با مشکلات زیادی مواجه بود، در حالی که در بسیاری از کشورها اینترنت موبایل با کیفیت بالایی در دسترس بود و سبک زندگی مردم را تغییر داده بود، اتفاقی که در سال‌های آینده در ایران نیز رخ داد. برای اینکه این خدمات در ایران هم بتواند ارائه شود، زمان زیادی نزدیک به سه سال صرف پژوهش و مطالعه شد، اما نتایج جالبی به دست آمد. شرکت به این نتیجه رسد که می‌تواند از USSD به منظور انجام پرداخت موبایلی استفاده کند و برای این کار با اپراتورها به مذاکره پرداخت، اما اپراتورهای سراسری همکاری لازم را با این مجموعه نکردند. به همین دلیل پرداخت الکترونیک سامان برای اولین بار این کار را با همکاری شرکت کوچکی در کیش مدل‌سازی تجاری کرد که برای محدوده جزیره کیش خدمات اپراتوری موبایل انجام می‌داد.
با سرعت گرفتن رشد شرکت‌های پرداخت همه چیز در بازار متفاوت شد و به تدریج قوانین و دستورالعمل‌ها نیز ارائه شدند. اما سپ در طول این مدت به دنبال سر و صدای زیاد و دست زدن به کارهایی که توجیه و صرفه اقتصادی ندارند نبوده است، چرا که به عنوان یک شرکت خصوصی نیازمند این است که تراز مالی و هزینه و درآمدهای مجموعه را همیشه در نظر داشته باشد. از سال گذشته در این شرکت بخشی به نام تحقیق و توسعه به راه افتاده که حسینی‌نژاد آن را یکی از بخش‌های بزرگ و بسیار مفید شرکت می‌داند و امیدوار است موضوعات تکنولوژیک و پیشروی‌ها روی لبه تکنولوژی بر اساس کار این بخش بهتر در جریان باشد. سپ برای اینکه بتواند نقش و موقعیت خود را در بازار حفظ کند از سال گذشته SDK را هم در اختیار توسعه‌دهندگان قرار داده و در مورد API نیز همین روال در دستور کار است، اما شرکت قصد ندارد این روند به صورتی پیش برود که هر کسی بتواند هر کاری روی آن انجام دهد، بلکه چارچوبی برای این مساله در نظر گرفته شده که دربرگیرنده مسائل تجاری و همچنین مسائل امنیتی است. تا پیش از این، این قبیل کارها به صورت تیمی دنبال می‌شد؛ یعنی برخی واحدهای فنی و اجرایی کارها را بر عهده می‌گرفتند، اما اکنون بخش تحقیق و توسعه به صورت منسجم‌تری به کارها رسیدگی می‌کند.
در چند ماه اخیر پرداخت الکترونیک سامان از فین‌تک‌هایی که در دامنه کاری فعالیتش وجود دارند و به لحاظ شکل رفتاری هم پروتکل‌های مد نظر شرکت را رعایت می‌کنند استفاده کرده است، اما آن‌طور که مدیرعامل این شرکت می‌گوید با هیچ یک از آنها رابطه مالی برقرار نمی‌کند بلکه این رابطه در قالب یک رابطه حمایتی صورت می‌گیرد. مدیران سپ امیدوارند این کار فین‌تک‌ها را تقویت کند تا در نهایت فضای کسب و کار را توسعه دهند. وقتی به رویکرد سپ در حوزه توسعه نگاه می‌کنیم این‌طور به نظر می‌رسد که اخیراً این شرکت تلاش کرده فرایند توسعه را بیشتر به درون شرکت بیاورد. علت این امر از این مساله نشات می‌گیرد که شرکت در سال‌های گذشته یکی از مشکلات خود را کندی پاسخ دادن به نیازهای بازار یافته بود، چون سپ با شرکتی همکاری می‌کرد که مشتریان زیادی داشت و یک شرکت PSP برایش چندان بزرگ به حساب نمی‌آمد و از همین رو پاسخ مناسبی به نیازهای آن نمی‌داد. در سال‌های گذشته مجموعه سپ تلاش کرده این اشکالات را برطرف کند و از سال ۹۱ این فرصت به وجود آمد که توسعه نرم‌افزار هم توسط خود شرکت انجام گیرد و سپ جزو اولین شرکت‌هایی باشد که تست اولیه آن با شاپرک تکمیل شد و در چند هفته آینده تراکنش‌ها انجام پذیرفت. نهایتاً به دنبال این تغییرات در سال ۹۲ سوئیچ خود شرکت جایگزین شد و تیم توسعه درون شرکت گسترش پیدا کرد، البته این کار به هیچ وجه آسان نبود و به خودی خود با ریسک‌هایی همراه بود، چون این شرکت اجرایی که همواره با موضوعات تجاری و بازار درگیر بوده باید وارد موضوعات فنی می‌شد که دارای پیچیدگی‌های خاص خود است. حساسیت کار با تیم فنی و پیچیدگی‌ها در نهایت به نفع شرکت به پایان رسیده و تیم‌ها تقویت شده‌اند، به علاوه با این کار دانش درون شرکت آمده و بنیان دانش آن تقویت شده و در نهایت همین موضوع به یک مزیت رقابتی برای مجموعه تبدیل شده است. حسینی‌نژاد می‌گوید:«در گذشته در یک مورد، مثلاً وقتی به سمت سرویس پرداخت و توسعه آن رفتیم، کمتر از شش ماه بعد دیدیم که یک شرکت دیگر همان کار را با همان پلتفرم انجام می‌دهد، در صورتی که ایده و مطالعه آن از آن ما بود. البته این مساله مهم نیست، زیرا به هر حال اجتناب‌ناپذیر است، اما برای موفقیت در بازار همان چند ماهی که شرکت از دیگران جلوتر حرکت می‌کند تعیین‌کننده برنده رقابت است. اینکه شما بتوانید سرویس را با کیفیت و یکپارچگی خوب به مشتری ارائه دهید موضوع مهم‌تری به شمار می‌آید. درست است که در این پنج سالی که تصمیم به درونی کردن توسعه در شرکت گرفته‌ایم سختی‌های زیادی را تجربه کرده‌ایم، اما در واقع این سختی‌ها به شیرینی موفقیت‌ها می‌ارزد.»
مجموعه‌ای مانند پرداخت الکترونیک سامان با موقعیتی که در بازار دارد و نوع کاری که انجام می‌دهد مسلماً نمی‌توانسته بدون بهره‌گیری از نیروی انسانی زبده این مراحل را طی کند و دست به کارهای بزرگ بزند. سپ همواره به دنبال نیروی متخصص و افرادی است که علاقه‌مند به یادگیری باشند. موضوع یادگیری و قابل توسعه بودن مهارت‌های افراد مساله مهمی است و بخش منابع انسانی برای توسعه کاری و فردی نیروی انسانی برنامه‌ریزی می‌کند تا افراد در طول مدت همکاری به نیروی کارآمدتری در جهت اهداف شرکت تبدیل شوند

 

ابراهیم حسینی‌نژاد: سختی ‌های نهادینه کردن دانش به شیرینی‌ ثمره‌های آن می ارزد. علیرضا غفوری تاکید زیادی بر مساله کارمزدها دارد و این مساله را به نفع جامعه می‌داند. پدرام سالمی می‌گوید سپ برای هر مشتری محصول متناسب با نیازهای خودش را ارائه می‌دهد.

بن‌مایه صحیح افراد موضوع مهمی در جذب نیرو است؛ فیلترهای متعددی وجود دارد که افراد متقاضی ورود به شرکت از آن می‌گذرند. یکی از موضوعات مهم وفاداری افراد به مجموعه است و بخش منابع انسانی تلاش می‌کند افرادی را جذب کند که ماندگارتر هستند و به دنبال یک شغل موقت نمی‌گردند، این افراد از کانال‌‌هایی مثل نمایشگاه‌ها و سمینارها با شرکت آشنا می‌شوند و توسط مجموعه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. با توجه به کمبود نیروی نخبه، شرکت‌ها رقابت زیادی بر سر نیروی انسانی دارند و فضای کار پویا و جذابی برای آنها به وجود می‌آورند، چیزی که در سپ ظاهراً وجود ندارد و فضای شرکت به صورت نه‌چندان سنتی -و در عین حال نه‌چندان مدرن- اداره می‌شود. الهام دولتی مدیر منابع انسانی سپ می‌گوید:«نیروهایی که به شرکت می‌آیند به خاطر محیط کار و دوستی‌هایی که وجود دارد تعلق خاطر پیدا می‌کنند و رفتن‌شان دشوار می‌شود، البته ما امکانات رفاهی و تسهیلاتی هم برای نیروهایمان در نظر گرفته‌ایم. ما به فضای مدرن و شاد اعتقاد داریم، اما باور ما صرفاً الگوبرداری از مدل‌های خارجی نیست و باید مدل مناسبی برای شرایط داخل کشور و فرهنگ کسب و کار فراهم کنیم. ما خیلی زود بزرگ شدیم و نیروهای زیادی گرفتیم و باید فضا و ظرفیت لازم را برای توسعه و بهینه کردن فضا پدید آوریم. هم‌اکنون در جلسات کافه سپ همکاران‌مان به تعامل و صحبت با یکدیگر می‌پردازند و کارهایی مانند نقد فیلم انجام می‌دهیم.» تیم منابع انسانی سپ سعی کرده فضای دوستانه کاری به وجود بیاورد تا کارمندان در کنار یکدیگر در یک فضای خشک کاری فعالیت نکنند، مساله‌ای که با وجود کار فنی برخی بخش‌ها و حجم کار زیاد بسیار لازم به نظر می‌رسد.
پرداخت الکترونیک سامان به اپلیکیشن‌هایی که در حوزه لجستیک و خرید فعالیت می‌کنند خدمات پرداخت زیادی ارائه می‌دهد و دامنه مشتریان این شرکت در میان استارت‌آپ‌ها و اپلیکیشن‌ها یا خدمات اینترنتی بسیار گسترده است. به نظر می‌رسد سرعت یکی از این علت‌هاست، اما پارامترهای دیگری هم وجود دارد که سامان را به عنوان یک گزینه جدی برای همه آنها مطرح می‌کند و در حقیقت با آمدن استارت‌آپ‌ها و رواج این مفهوم اتفاقات گوناگونی افتاده که موجب شده نوع نیاز پذیرنده‌ها تغییر کند. امروزه پذیرنده‌ها فقط به دنبال یک ابزار برای پرداخت نیستند بلکه به دنبال ابزاری هستند که پوشش زیادی داشته و دارای سبد خدمات کامل باشد. بسیاری از خدمات پرداخت مانند USSD برای اولین بار توسط سپ ارائه شد و یکی از اهداف استراتژیک شرکت همواره این است که بازار را رصد و مطابق نیاز بازار خدمات را به مشتریان عرضه کند. به همین دلیل به طور کلی سپ به دنبال ارائه یک سرویس و فروش آن نیست بلکه به طور مداوم در پی نیاز مشتری می‌گردد و سرویسی را که مورد نیاز است در سبد خدمات خود می‌گذارد. پدرام سالمی مدیر بخش کسب و کارهای نوین سپ می‌گوید:«ما یک فروشگاه با چند محصول مشخص نیستیم بلکه از مشتری می‌پرسیم چه خدمتی می‌خواهد و به دنبال فراهم کردن آن می‌رویم و ممکن است هر مشتری نیاز متفاوتی داشته باشد. از همین رو سرویس گزارش‌دهی‌ای که مثلاً به ترکیش ایرلاین می‌دهیم با سرویس گزارش‌دهی که به هم‌صنف آن در ماهان می‌دهیم متفاوت است. هر یک از اینها به طور جداگانه توسعه پیدا کرده‌اند؛ این مدل توسعه خوبی‌ها و بدی‌های خودش را دارد. زمانی صحبت پرداخت از طریق کارتخوان‌ها مطرح بود، اما ما هیچ وقت وارد این حیطه نشدیم، مسلماً برای ما نصب پوز در تاکسی‌ها ممکن بود اما نکته اینجاست که هرگز عقیده نداشته‌ایم پوز ابزاری مناسب این کار است.» وقتی قرار باشد برای هر مشتری خدمات یکتایی ارائه شود باید سابقه و در حقیقت پشتوانه فنی گسترده‌ای وجود داشته باشد، چون نیاز هر مشتری باید جداگانه سنجیده شود، توسعه پیدا کند و تعمیر و نگهداری شود که منجر به بیشتر شدن حجم و پیچیدگی کار می‌شود.
هر چند هنوز سهم عمده‌ای از تراکنش‌ها از طریق پوز انجام می‌گیرد، اما هر چه بیشتر پیش می‌رویم وضعیت کسب و کارها و پرداخت به گونه‌ای تغییر می‌کند که سهم پرداخت موبایلی گسترش یابد، هم به دلیل سادگی و سرعت پرداخت همراه که دسترسی آسانی دارد و هم به این دلیل که کسب و کارهای روی موبایل در حال توسعه هستند و هر روز استارت‌آپ‌ها و اپلیکیشن‌هایی وارد بازار می‌شوند که پایه پرداخت خود را روی موبایل قرار می‌دهند. با این حال به نظر می‌رسد دست‌کم یکی دو سال آینده نباید انتظار داشت تراکنش‌های موبایلی از تراکنش‌های پوز پیشی بگیرند. گسترش پرداخت موبایلی بخش خاصی از بازار را تحت تاثیر قرار می‌دهد که با تحویل کالا درگیرند و از آنجا که پوزهای موبایل ارزان‌تر از پوزهای GPRS هستند، PSPها راحت‌تر می‌توانند آن را ارائه کنند و در اختیار کسب و کارهایی که نیاز به پوز سیار دارند بگذارند. همچنین سرویس‌هایی که در محل و منزل کار می‌کنند می‌توانند پرداخت خود را با این روش‌ها آسان‌تر انجام دهند.
اما مساله کارمزدها در چند سال اخیر فراز و نشیب‌های زیادی داشته و در واقع بسیاری از PSPها و بانک‌ها و پذیرنده‌ها را درگیر خود کرده است. دریافت نشدن کارمزد به ضرر شرکت‌های پرداخت است، اما دریافت آن هم ممکن است نارضایتی مردم را در پی داشته باشد هرچند بسیاری معتقدند این کار در نهایت به نفع جامعه است. علیرضا غفوری، معاون عملیات سپ، می‌گوید در تمام دنیا بانک‌ها کارت اعتباری صادر می‌کنند و در اختیار مردم می‌گذارند، از سوی دیگر شرکت‌های پرداخت ابزار پذیرش را در اختیار کسب و کارها می‌گذارند و با دریافت کارمزد از پذیرنده و برگرداندن بخشی از آن به بانک صادرکننده کارت کمک می‌کنند تا نرخ تسهیلات کارت اعتباری پایین بیاید و در نهایت قدرت خرید مردم افزایش یابد. در این مدل پذیرنده به علت افزایش فروش خود و دارندگان کارت نیز به دلیل افزایش قدرت خرید راضی هستند. از طرف دیگر بانک‌ها و شرکت‌های ارائه‌کننده خدمات پرداخت نیز در قبال سرویس ارائه‌شده درآمد کسب می‌کنند.
اما در ایران شرایط متفاوت است به نحوی که کارمزد پذیرندگی توسط بانک پذیرنده پرداخت می‌شود؛ یعنی بانکی که مبلغ تراکنش‌ها در آن تسویه می‌شود. پذیرندگان مدعی هستند بانک‌ها به دلیل استفاده از رسوب پول نباید از آنها کارمزدی بگیرند، اما در حقیقت هیچ الزامی بر ماندگاری پول در حساب بانک پذیرنده وجود ندارد. پذیرندگان معمولاً سرویس‌های پرداخت را از شرکت‌های پرداخت موفق دریافت می‌کنند ولی وجه تراکنش‌ها را در حساب بانکی نگه می‌دارند که بیشترین نرخ سود یا بهترین سرویس بانکی را ارائه می‌دهد. اکنون هم صحبت از طرح‌هایی به میان می‌آید تا هزینه و کارمزد پرداخت به طرق مختلف دریافت شود، اما آنچنان‌که اکنون برقرار است هنوز دریافت کارمزد عملی نشده است. با ادامه پیدا کردن این روند شبکه بانکی هر روز ضعیف‌تر خواهد شد و بانک‌ها ناچارند از راه‌های دیگر این کمبود را جبران کنند؛ به عنوان مثال از طریق سود تسهیلات ضرر را رفع کنند. غفوری از مسائل حاکم بر موضوع کارمزدها گله زیادی دارد و معتقد است اگر این کار به زودی انجام نگیرد دریافت کارمزد دیگر ممکن نخواهد بود:«تا سال ۸۹ ما تا سقف ۱۵۰۰ تومان یک درصد کارمزد می‌گرفتیم و پذیرنده هم آن را به راحتی پرداخت می‌کرد، تا اینکه دو بانک دولتی به دلیل نداشتن سهم بازار کارمزد را حذف کردند و کلاً کارمزد ملغی شد، چون بعداً با مقاومت کسب و کارها مواجه شد. هرچند بانک مرکزی بانک‌ها را ملزم کرده بود، اما این الزام ضمانت اجرایی نداشت. طرحی وجود دارد که پذیرنده‌ها ملزم باشند پول را برای مدت ۴۸ ساعت در بانک پذیرنده نگه دارند یا در صورت نیاز به تسویه فوری هزینه آن را پرداخت کنند. من فکر می‌کنم اگر تا دو سه ماه آینده این طرح اجرا نشود، وضعیت پرداخت الکترونیکی بسیار بحرانی خواهد شد و امیدوارم این طرح به درستی اجرا شود.» در این طرح قرار است در هر سیکل تسویه ۵۰۰ تومان دریافت شود و در صورتی که پول ۴۸ ساعت در بانک بماند هیچ هزینه‌ای متوجه فروشنده نمی‌شود، اما در هر حال مساله ‌اصلی این است که بدنه پرداخت الکترونیکی عقیده دارد باید مساله کارمزد‌ها ساماندهی شود تا آن‌طور که آنها پیش‌بینی می‌کنند صنعت پرداخت با خطر نابودی مواجه نباشد.
در سال‌های گذشته یکی از حلقه‌های مفقوده‌ای که در کار شرکت به چشم می‌خورد مساله ریشه‌یابی و یافتن علت مشکلاتی بود که اتفاق می‌افتاد. در عین حال طی بررسی اثر موضوعات بیرونی و تغییرات در صنعت و حوزه بانکی و پرداخت روی کسب و کار شرکت، نیاز به تحلیل و در واقع تحقیق احساس می‌شد. این کار توسط واحد برنامه‌ریزی انجام می‌شد اما بخش تحقیقات و برنامه‌ریزی اکنون وظایف بیشتری را هم بر عهده دارد. گاهی ممکن است اشکالی در روند کار شرکت پیش بیاید که نیاز به بررسی داشته باشد و برطرف شود، اما دغدغه مدیران این است که مشکل به صورت ریشه‌ای بررسی و از تکرار آن جلوگیری شود، بعد تحقیقاتی واحد تحقیقات و برنامه‌ریزی این مساله را در بر می‌گیرد و تحقیق درباره مشکل را بر عهده دارد؛ مثلاً اگر در مورد خدمات پشتیبانی دوره‌ای شعب مشکلی وجود داشته باشد، برای پیدا کردن ریشه اصلی مشکل فرایند را قدم به قدم پیگیری می‌کند و در هر ایستگاه فرایندی ورود واحدهای مربوط را بررسی می‌کند تا به منشاء مشکل برسد. در نهایت این بررسی‌ها منجر به پیشنهاد‌های اصلاحی می‌شود که در نتیجه آنها یا فرایندها باید اصلاح شوند، یا نقش واحدها تغییر می‌کند یا نحوه اجرا و متصدی آن تصحیح می‌شود.
واحد تحقیقات و برنامه‌ریزی به طور مشخص دو حوزه اصلی فعالیت دارد. یکی بخش مدیریت سیستم‌ها و کیفیت که همه فرایندها، دستورالعمل‌ها، روش‌های اجرایی و مستنداتی را در بر می‌گیرد که در شرکت در جریان است، اعم از ستاد و شعب که در تمام کشور گسترده‌اند. حوزه دیگر مسئولیت‌های این بخش برنامه‌ریزی و آمار است که کار هدف‌گذاری‌های عملیاتی برای واحدهای مختلف و شعب و نمایندگی‌ها به همراه تعیین بودجه سالانه و اهداف بلندمدت سه‌ساله را بر عهده دارد، اما همین بخش آمار و گزارش‌های مختلفی از پایش‌ اهداف تهیه می‌کند و به صورت ماهانه یا فصلی یا در اختیار مدیران قرار می‌دهد. البته ممکن است برخی از این گزارش‌ها منوط به گزارش‌هایی باشد که سازمان‌های بالادستی مانند شاپرک و بانک مرکزی در قالب یک بولتن منتشر می‌کنند. همچنین در کنار همه این کارها موضوع تدوین و اجرای سند استراتژیک نیز مطرح است که این واحد با مشارکت تمام شرکت انجام می‌گیرد و نیاز به لحاظ کردن موارد زیادی دارد؛ تدوین این سند به پایان رسیده و اجرای آن از سال گذشته آغاز شده است. بسیار دیده می‌شود که در شرکت‌ها و سازمان‌ها سند استراتژیک تدوین ‌می‌شود و پس از مدتی به دلیل تغییرات رخداده به حاشیه رانده یا پایبندی به آن به مرور کم می‌شود، تا جایی که دیگر اثری از آن باقی نمی‌ماند. رضا خلیلی، معاون برنامه‌ریزی و تحقیقات، درباره الزام به این سند می‌گوید:«در سپ هیات مدیره پشت سند استراتژیک است و اجرای تمام آیتم‌های آن را به شدت پیگیری می‌کند. می‌دانید که هر سند استراتژی‌ای به هر حال در یک بازه زمانی تدوین می‌شود و افق آن معمولاً سه تا پنج ساله است. وقتی حدود یک سال از تدوین می‌گذرد، به خصوص در شرکت‌های فناوری مثل پرداخت الکترونیک، ناگزیر هستید این سند را به‌روزرسانی کنید و حتی در اهداف بازنگری کنید. ما هم چون از این موضوع آگاهی داشتیم از همان ابتدا کارت‌های امتیازی برای هر واحد در نظر گرفتیم تا هر واحد بداند باید در راستای سند استراتژیک چگونه عمل کند.»
به موازات این کارت‌ها این معاونت گوشه چشمی به خود سند دارد و همواره سنجه‌ها را در نظر می‌گیرد، خلیلی اضافه می‌کند که در جلسه هیات مدیره اخیر به این نتیجه رسیده‌اند که برخی از سنجه‌ها دارای ارزش نیستند و در نظر داشتن آنها نمی‌تواند کمک چندانی به مجموعه برساند، بنابراین مجوز بازنگری به آنها را دریافت کرده‌اند. سند استراتژیک شامل دو بخش عمده است. یک بخش آن پروژ‌ها‌یی هستند که ابتدا و انتهایشان مشخص است و در سطح کلان تشریح شده‌اند. این پروژه‌ها زمان‌بندی معینی دارند و بودجه لازم برای آنها بسته می‌شود، در کنار سیستم نظارت و مدیریتی که وظیفه پایش و کنترل پروژه‌ها را بر عهده دارد. بخش دیگر مربوط به هدف‌ها و مسیری است که شرکت در قبال مشتریان و ذی‌نفعان خود در نظر می‌گیرد، مشتریان و شرکایی در بخش‌های مختلف پرداخت با این شرکت همکارند.
برای برنامه‌ریزی آینده تحقیقات زیادی از بازار، تجربه عملکرد شرکت و عملکرد رقبا صورت می‌گیرد و با در نظر گرفتن همه اتفاقاتی که ممکن است در آینده، ضمن تغییر روند و سمت و سوی فناوری، رخ بدهد یک نقشه تدوین می‌شود که دربرگیرنده همه اقداماتی است که باید انجام پذیرد. در واقع شرکت منتظر تغییرات بازار یا اقدامات رقبا نمی‌ماند بلکه از پیش برنامه خود را در دست دارد و بر اساس دانش هوش تجاری برنامه‌ریزی را پیشتر انجام می‌دهد.

پرداخت الکترونیک سامان تلاش می کند محیط کاری را شاداب و صمیمانه اداره کند.

تحقیق و توسعه

بحث شروع به کار تحقیق و توسعه از سال ۸۹ آغاز شد، در آن زمان نیاز به محصولات جدید در حوزه پرداخت بسیار احساس می‌شد، به خصوص برای مجموعه سپ که مدیران آن به اهمیت ترندهای فناوری و نوآوری پی برده بودند. در سال‌های انتهای دهه ۸۰ و ابتدای دهه ۹۰ اهمیت موضوع تحقیق و توسعه چندان در کشور جا نیفتاده بود و شناخت زیادی از آن وجود نداشت، این بخش هم به عنوان بخش کوچکی از یک واحد به فعالیت می‌پرداخت. به تدریج در سال ۹۲ این بخش تبدیل به یک اداره در دل واحد کسب و کارهای نوین شد. فعالیت این بخش برای سازمان جذاب بود و سبب شد چند محصول موفق به بازار بیاید و بهبودهایی در موضوعات قبلی حاصل شود، همین نتایج باعث اهمیت یافتن هرچه بیشتر بخش تحقیق و توسعه شد؛ مدیران مجموعه تصمیم گرفتند اداره تحقیق و توسعه را به سطح معاونت ارتقا دهند و معاونت تحقیق و توسعه را تاسیس کنند.
در این معاونت سه زیرمجموعه وجود دارد: اول تحقیق و توسعه راهکارهای پرداخت که در حوزه نوآوری، تحقیقات بازاریابی و تحلیل داده کار می‌کند. دوم واحد راه‌اندازی راهکارهای پرداخت که خروجی واحد تحقیق و توسعه راهکارهای پرداخت واحد راه‌اندازی می‌شود، که در حقیقت از یک تیم فنی نرم‌افزاری و سخت‌افزاری تشکیل شده است. سوم واحد توسعه مشارکت‌ها که چند وظیفه را بر عهده دارد، اگر اجرای یکی از پروژه‌ها و راهکارها در حیطه توان تیم فنی نباشد، این بخش به دنبال همکارانی می‌گردد که در بازار توانایی انجام پروژه یا توسعه طرح را دارند و آنها را در کنار تیم قرار می‌دهد. یکی دیگر از وظایف این بخش این است که در حوزه استارت‌آپ‌ها و فین‌تک رخدادها و بازیگران را رصد کند و بر اساس مدلی که در سازمان دیده شده زمینه همکاری با آنها را فراهم آورد.
در سپ تعریف محصول شامل یک بستر ارتباطی و ترکیب آن با یک دستگاه است و نوآوری نیز می‌تواند در حوزه‌های بستر ارتباطی یا ابزار پرداخت صورت گیرد. یکی دیگر از وظایف تحقیق و توسعه این است که با سازمان‌های بالادستی قانون‌گذار ارتباطات خوبی برقرار شود و اتفاقات و نیازمندی‌های حوزه را به آنها اعلام کند، یا اگر مشکلی در خصوص راه‌اندازی وجود داشته باشد تلاش می‌شود ضمن تعامل با این سازمان‌ها به نتایج و راهکارها، بر اساس قوانین فعلی، برسند تا ارائه سرویس امکان‌پذیر شود؛ مثلاً ابزار USSD که در هیچ کجای دنیا به عنوان ابزار پرداخت استفاده نمی‌شود و پیش از این هم به عنوان یک بستر ارتباطی توسط اپراتورها شناخته می‌شد. با ترکیب موضوعات و بر بستر قوانینی که در آن زمان حاکم بود پرداخت الکترونیک توانست مجوز رسمی بانک مرکزی را به منظور استفاده از این ابزار برای پرداخت دریافت کند. در سال ۸۹ سپ با اپراتورها بر سر این موضوع مذاکراتی انجام داد، اما اپراتورها شناخت و درک لازم از این موضوع نداشتند و به ناچار این پروژه در کیش استارت خورد، اما وقتی این سرویس راه‌اندازی و قابلیت‌های آن نمایان شد دیگران هم علاقه‌مند شدند و برای فعالیت به این حوزه آمدند.
اینکه بازار چه نیازی دارد موضوع مهمی است، اما فرید ستاره مدیر تحقیق و توسعه پرداخت الکترونیک سامان می‌گوید شرکت صرفاً دنبال پیدا کردن نیازها نیست:«ما زیاد در پی پیدا کردن نیاز نیستیم، خودمان می‌توانیم نیاز را بسازیم. در جامعه و در حوزه پرداخت نیازهایی وجود دارد که کسی به آنها توجه نمی‌کند؛ یعنی مشتری و بازار به چیزی احتیاج دارد که دقیقاً نمی‌داند چیست. البته ما باید بدانیم کاربر چه نیازی دارد، مثلاً کاربر می‌خواهد با سه بار ضربه زدن به صفحه گوشی به پرداخت برسد؛ شاید خود کاربر نمی‌داند کار می‌تواند همین‌قدر سریع و ساده باشد. این وظیفه ماست که راهکارهای ساده‌تر را بشناسیم و بسازیم و در حقیقت اگر کاربر به یک سرویس علاقه زیادی نشان نمی‌دهد ما باید بفهمیم که دلیل آن چیست و محصول را ارتقا دهیم.» وقتی قرار است یک محصول جدید عرضه شود ابتدا باید گروه مصرف‌کننده هدف را شناخت و داده‌های مربوط به آن را به دست آورد. بر اساس داده‌های موجود و محاسباتی که باید روی آنها انجام شود تصمیم‌گیری برای توسعه آن صورت می‌گیرد.
با توجه به توسعه فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها سپ عزم جدی برای فعالیت در این حوزه دارد، اما مدل حمایتی این مجموعه از این فین‌تک‌ها با دیگر انواع سرمایه‌گذاری متفاوت است. معاونت تحقیق و توسعه و زیرمجموعه آن، یعنی بخش توسعه مشارکت‌ها، چند فعالیت در این حوزه پیش گرفته از جمله اینکه تلاش می‌کند یک بانک اطلاعاتی از کل فین‌تک‌ها و افرادی که در این حوزه فعال هستند تهیه کند. هرچند تمرکز اصلی روی استارت‌آپ‌هاست اما همه فین‌تک‌ها هم لزوماً استارت‌آپ نیستند. این بخش نوپا تلاش می‌کند با برپایی رخدادها و چالش‌ها افراد و تیم‌های نوآور و خلاق را شناسایی و جذب کند. به نظر می‌رسد سامانه بانکداری و قوانین آن هنوز برای این نوآوری آماده نیست و شاید سازمان‌های بزرگ‌تر و باسابقه‌تر این حوزه بتوانند یاری‌گر این شرکت‌ها باشند و به کارآفرینی بها دهند. اراده سپ بر این است که طی همکاری با رگولاتوری و بانک مرکزی و وزارت صنعت هم قوانین را روشن کند و هم با استفاده از مشارکت‌های استراتژیک با بانک‌های دیگر و سازمان‌های بزرگ فضای آزمایشگاهی را در اختیار این کسب و کارهای نوپا و رو به رشد قرار دهد. این مجموعه با این تفکر پیش می‌رود که می‌تواند از ظرفیت افراد خلاق و باانگیزه این حوزه در جهت توسعه فضای کسب و کار استفاده کند و نوآوری را تنها به تیمی که در شرکت مستقرند محدود نکند و امیدوار است با توجه به ظرفیت کشور در نوآوری به نتایج خوبی برسد.
در این بخش موضوع چگونگی ورود ایده نیز تعیین شده و اینکه ایده از چه طریقی با چه روشی وارد شود و چه خروجی‌هایی داشته باشد مشخص است، اما هنوز به طور کامل اجرایی نشده. معاون تحقیق و توسعه فکر می‌کند با اجرایی ‌شدن این راهکار ایده‌ها خودبه‌خود به مجموعه وارد می‌شوند و تقریباً با همه استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌های حاضر ارتباط‌هایی برقرار شده است. مدلی که برای همکاری پیاده و به تازگی ابلاغ شده فرایندی به نام I2I ، خلاصه عبارت IDEA TO INNOVATION ، است که در آن ورودی‌های مختلفی در نظر گرفته شده، چرا که این طرز فکر وجود دارد که هر ایده‌ای لزوماً به خلاقیت منجر نمی‌شود. در این فرایند قیف‌مانند ضمن اینکه در چارچوب نوآوری باز عمل می‌شود، با توجه به اهمیت بحث شراکت‌ها ایده‌ها پذیرفته می‌شوند. ممکن است یک ایده یا طرح اولویت سازمان برای سرمایه‌گذاری و پرورش نباشد اما شرکا بتوانند از آن در جهت منافع و اولویت‌های خود استفاده کنند. بسیاری از فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌های حوزه مالی علاقه چندانی به همکاری با PSPها ندارند و این شرکت‌ها را رقیب خود می‌دانند. فرید ستاره علت این امر را دیدگاه PSPها می‌داند و می‌گوید:«ما و همکاران‌مان در حوزه پرداخت الکترونیکی کمی مبتلا به دیدگاه تمامیت‌خواهی هستیم و بسیاری می‌خواهند از فین‌تک‌ها به عنوان ابزاری برای خود استفاده کنند. ما سعی کرده‌ایم در بخش خودمان بدین شکل به این شرکت‌ها نگاه نکنیم و تنها به منفعت خودمان فکر نکنیم. ما زیاد دنبال درآمدزایی نیستیم، البته قصد داریم خود را به عنوان حامی معرفی کنیم.» مدیران بخش تحقیق و توسعه می‌گویند هدف آنها این است که این فضای کسب و کار را توسعه دهند تا با پیشرفت کسب و کارهای جدید کسب و کار پرداخت الکترونیکی نیز رونق بگیرد. آنها می‌گویند سازمان‌های بزرگ چابکی لازم را ندارند و اگر بخواهند ایده‌ها را جذب خود کنند آنها را در خود حل می‌کنند و خلاقیت و پویایی آنها را می‌گیرند، در نتیجه، همان‌طور که به کرات اتفاق افتاده، ایده هم نابود خواهد شد.
امید طباطبایی، رئیس اداره توسعه مشارکت‌ها، درباره نحوه همکاری با استارت‌آپ‌ها می‌گوید:«در موضوع سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر مرحله خروج از استارت‌آپ یکی از مهم‌ترین مراحل است. تا زمانی که استارت‌آپ به مرحله‌ای برسد که شرکت بخواهد آن را بخرد یا بفروشد ما دخالت عملیاتی نمی‌کنیم، ولی با توجه به شراکتی که وجود دارد و تیم منتورینگی که در شرکت داریم، قطعاً سرمایه‌گذاری را به این سمت می‌بریم که هم ما و هم استارت‌آپ از ایده منتفع شویم. در واقع ما ترکیبی از یک شتاب‌دهنده و سرمایه‌گذار در چارچوب شرکتی هستیم و می‌خواهیم در سازمان خلق ارزش کنیم و اکوسیستم به وجود آوریم. در نتیجه مدل خودمان را پیدا کرده‌ایم و با الگوی خودمان پیش می‌رویم.»
* مصرعی از خردنامه نظامی

دستگاه‌های کارتخوان از روزهای آغازین تا آینده

نظر بگذارید

اولین نفری باشید که نظر میگذارد

اعلان برای
avatar
wpDiscuz