چگونه سازمان‌ها نیروهای خود را به کار دلبسته کنند

به گزارش پیوست، در ابتدای مراسم محمدجواد ثابت، عضو هیات علمی سازمان مدیریت صنعتی در سخنان خود به این موضوع اشاره کرد که سازمان‌ها چرا نمی‌توانند در نیروهای انسانی خود دلبستگی ایجاد کنند. او در پاسخ به این سوال مطرح شده از سوی خود گفت: «در این مورد سه نکته بسیار مهم است. اول اینکه خریدن فوتبال دستی برای دلبسته کردن نیروها تاثیر ندارد. یکی از اشکالات عمده‌ سازمان‌ها این است که از برنامه سازمان‌هایی که نیروهای وابسته دارند، کپی‌برداری می‌کنند و دلیل اصلی اینکه درسالیان گذشته برنامه‌های دلبستگی نیروها به کار موفق عمل نکرده است به این دلیل است که ما علم این موضوع را نداریم.»

ثابت ادامه داد: «چهار عامل اصلی در ایجاد وابستگی نیروها به کارشان تاثیر دارد؛ شخصیت، شغل،تیم و محیط سازمانی. شخصیت از بقیه عوامل مهم‌تر است. نیروهایی که وابستگی به کار خود دارند، دارای ۴ ویژگی هستند. اول افرادی که خوشحال هستند و حتی در مشکلات هم حالشان خوب است، دوم افرادی که منضبط و هدفمند هستند، سوم افرادی که فعال هستند و منتظر نیستند تا دیگران به آنها کاری محول کند و چهارم افرادی که برای کاری که انجام می‌دهند،معنا ایجاد می‌کنند. این افراد با این ۴ ویژگی وابستگی بیشتری نسبت به کار خود دارند.»

به گفته ثابت استخدام افرادی که شبیه هم هستند، برای یک سازمان آفت بزرگی است و ممکن است تنوع افکار و سلایق از بین ببرد؛ اما سازمان‌ها باید دنبال افرادی باشند که ویژگی‌های دلبستگی به کار را دارا باشند. او همچنین تاکید کرد: «دومین عاملی که باعث می‌شود افراد به کار دلبسته شوند، شغل اوست. شغل اگر درست طراحی شده باشد، می‌تواند باعث دلبستگی افراد شود. در این مورد شغل باید پنج ویژگی داشته باشد تا دلبستگی افراد افزایش پیدا کند. اول اینکه افراد بتوانند در آن شغل از مهارت‌های متنوع خود استفاده کنند. دوم صفر تا صد کار را خود نیروها انجام دهند،سوم شغل به صورتی تعریف شده باشد تا افراد حس کنند کار مهمی انجام می‌دهند و در آخر استقلال عمل در شغل وجود داشته باشند.»

براساس گفته‌های ثابت افراد در ابتدا برای خود کار می‌کنند و سپس به محیط کار و شغل اهمیت می‌دهند و بخش شخصیت درصد زیادی از دلبستگی افراد به کار را تشکیل می‌دهد.

او همچنین افزود: «یکی دیگر از عواملی که سبب می‌شود برنامه‌های دلبستگی نیروها به کار درست عمل نکند، این است که سعی می‌کنیم یک موضوع را به همه تعمیم بدهیم و به قولی برای همه یک نسخه بپیچیم. نیروهای منابع انسانی در این مورد باید از بخش مارکتینگ بیاموزند. در مارکتینگ قبول دارند که مشتریان متفاوت نیازهای متفاوت دارند و بعد مشتری‌های خود را طبقه‌بندی (segment) می‌کنند. در منابع انسانی کمتر پیش آمده که نیروهای خود را طبقه‌بندی کنند. چون نیروهای مختلف نیازهای متفاوت دارند و منابع انسانی باید توجه کند که اگر می‌خواهد فوتبال دستی برای نیروهای شرکت بگیرد، این فوتبال دستی کدام نیاز نیرو را برطرف می‌کند.»

ثابت در ادامه درمورد سومین عاملی که سبب می‌شود تا برنامه‌های مربوط به دلبستگی نیروها موفق عمل نکند،اینطور توضیح داد: « در منابع انسانی تنها به انجام پیمایش (survey) اکتفا می‌کنند و بعد داده‌های جمع‌آوری شده را کنار می‌گذارند. باید پیمایش‌ها را تحلیل و بررسی کنیم. اگر صد واحد انرژی داریم و ۹۰ واحد را روی پیمایش صرف کنیم و بعد کاری انجام ندهیم، برنامه مربوط به ایجاد دلبستگی نیروها موفق عمل نخواهد کرد.»

در ادامه رویداد محمدحسن شهرمیانی،مدیر منابع انسانی رهنما در مورد دلبستگی نیروها به کار خود گفت: «زمانی دلبستگی نیروها دغدغه سازمان‌ها نبود و اینکه تنها نیرویی وارد سازمان شود و فکر کنیم که حقوق خوبی به او می‌دهیم،کافیست؛ اما در سال‌های اخیر رقابتی که بین کسب‌وکارها ایجاد شد و افراد نسبت به مهارت‌های خود شناخت پیدا کردند، دلبستگی نیروها معنای پررنگی پیدا کرد.»

او ادامه داد: «متاسفانه در بحث منابع انسانی تنها از سازمان‌های دیگر کپی‌برداری می‌کنیم و در این مورد هم هزینه بسیاری صرف می‌کنیم. بخش منابع انسانی در بسیاری از موارد تنها رویدادهایی برگزار می‌کند و از سمت خود فکر می‌کنند که این رویدادها برای نیروها مفید است؛ اما گاه نتیجه عکس می‌دهد. پس از رویدادها بررسی نمی‌کنیم که این برنامه‌ها چه تاثیری روی دلبستگی نیروها می‌گذارد.»

به گفته شهرمیانی بخش منابع انسانی باید به خروجی کارهایی که برای نیروها انجام می‌دهد، توجه کند و بررسی کند که آیا  افراد نگاه متفاوت‌تری به کار خود پیدا کردند.

شهرمیانی در بخش دیگری از صحبت‌های خود با اشاره به اینکه در فرآیند استخدام باید علاوه بر جمع‌آوری داده‌های مربوط به استخدام،دیتابیسی هم از علاقمندی افراد جمع‌آوری شود، گفت: «جمع‌آوری اطلاعات از علاقمندی افراد به حل بسیاری از مشکلات در سازمان کمک می‌کند. پس در بحث استخدام فارغ از تخصص نیرو، کمی عمیق‌تر نگاه کنیم و ببینیم که آن فرد رویای دیگری هم دارد و اگر رویای او هم‌مسیر با کاری که انجام می‌دهد، است، می‌تواند خیلی به بهبود سازمان کمک کند.»

توجه به آینده نیروها در سازمان‌ها

در بخش دیگری از این رویداد، در پنلی با حضور سوگند صبوریان،کارشناس ارشد تجربه کارکنان انرژی دانا،توحید علی‌پور،مدیر منابع انسانی زیرک (زیرمجموعه کافه‌بازار)، میعاد توکلی،شرکتیار منابع انسانی علی‌بابا برگزار شد و آنها به سوالات حضار پیرامون دلبستگی نیروها پاسخ دادند.

در پاسخ به این سوال که چرا در برخی شغل‌ها دلبستگی وجود دارد؛ اما رضایت شغلی وجود ندارد، میعاد توکلی گفت: «افرادی که دلبستگی شغلی دارند؛اما رضایت شغلی ندارند چون به احتمال زیاد آینده‌ای برای خود متصور بودند و امیدوار بودند که وضعیت بهتر می‌شود اما از زمان حال خود رضایت ندارند. می‌توانیم امید به آینده او را افزایش دهیم. می‌توانیم کاری برای او انجام دهیم تا بتواند به درستی از نقاط قوت خود استفاده کند. در مورد افزایش رضایت اززمان حال هم اگر چرایی اینکه از زمان حال خود راضی نیست را بررسی کنیم، شاید بتواند مشکل را حل کند.»

میعاد توکلی همچنین در پاسخ به این سوال که بعد از تعدیل نیرو چگونه نیروهای باقیمانده را دلبسته به کار کنیم، افزود: «تعدیل اتفاق تلخی است و در این مورد کاری نمی‌توان انجام داد.  می‌توانیم در این مورد نیروهای دیگر را به آینده امیدوار کنیم. ما پس از تعدیل نیرو، طرح واگذاری سهام به بچه‌ها با شرایط ویژه را تعریف کردیم و روی این طرح خیلی کار کردیم و خروجی این بود که  ابتدای سال پس از تعدیل نیرو ۶۰ درصد از بچه‌ها برای خرید سهام اعلام آمادگی کردند. یعنی قبول کردند تا بخشی از حقوق خود را دریافت نکنند و با آن سهام بگیرند.»

سوگند صبوریان در این مورد گفت: «من معتقدم که اگر سازمان‌ها می‌خواهند نیروهای خود را تعدیل کنند، باید چرایی این موضوع را به آنها بگویند. در هیچ شرایطی نباید اعتماد و شفافیت سازمان را خدشه‌دار کنیم و اینکه افراد بدانند چرا در لیست تعدیل‌ها بودند و اینکه تعدیل او براساس داده‌‌های واقعی است یا تنها نظر مدیرعامل و سرپرست است را باید بداند.»

در بخش دیگری از این پنل توحید علی‌پور،مدیر منابع انسانی زیرک در مورد اینکه آیا دورکاری در دلبستگی افراد تاثیر دارد، گفت: «ما دوبار در سال  پیمایش انجام می‌دهیم و تمرکز پیمایش ما در بهار روی دورکاری بود و دریافتیم که محدود شدن ارتباط نیروها روی دلبستگی آنها روی کار اثر گذاشته است. اینکه بچه‌ها ارتباط حسی با یکدیگر برقرار کنند و به واسطه ارتباط انگیزه آنها افزایش می‌یاید. البته بسیاری از افراد از دورکاری استقبال کردند و اینکه وقت بیشتری دارند و می‌توانند به کارهای دیگر برسند.»
صبوریان هم در مورد تجربه دورکاری نیروها بیان کرد: «ما هم در مجموعه انرژی دانا پیمایش انجام دادیم و دورکاری روی دلبستگی نیروها تاثیر گذاشته است و در مجموع بچه‌ها ترجیح می‌دادند تا در فضای شرکت حضور داشته باشند و حس می‌کردند که در شرکت احساس بهتری دارند.»