دوگانه‌ رهبری در نبردی نامعلوم؛‌ تعادل بر لبه تیغ

رهبران همیشه مجبور بوده‌اند تعادلی بین دلسوزی از طرفی و التزام و پاسخگویی از طرف دیگر برقرار کنند؛ در سال‌های اخیر شاهد حرکت نوسانات زیادی بین این دو رویکرد بوده‌ایم. بسیاری از سازمان‌ها در سال‌های اولیه همه‌گیری کارکنان‌شان را در اولویت قرار دادند و مزایای سلامت روانی، انعطاف‌پذیری و سایر حمایت‌ها را فراهم کردند تا به کارکنان کمک کنند از دوران استرس‌زا عبور کنند. اخیراً افزایش نرخ سود و تورم باعث شده رهبران لحن‌شان را تغییر دهند، برخی مزایا را پس بگیرند، افراد را دوباره به دفتر برگردانند و بیشتر بر نتایج تاکید کنند: رعایت ضرب‌الاجل‌ها و موعدها، رسیدن به اهداف و رشد درآمد. کارمندان، مدیران و مدیران اجرایی در سایه این وضعیت به این فکر می‌کنند که آیا می‌توان پاسخگویی را بی‌آنکه فشار بیاورند، به‌گونه‌ای ایجاد کرد که افراد احساس کنند نیازهایشان هنوز اهمیت دارد. آیا موضوع حتماً باید دوگانه مراقبت در برابر نتایج باشد؟ و موثرترین راه‌های ایجاد پاسخگویی در تمام سطوح سازمان چیست؟ ما در نورو لیدرشیپ معتقدیم می‌توان پاسخ این سوال‌ها را از طریق درک فرایندهای شناختی پاسخگویی پیدا کرد. در یک سال اخیر، بررسی کرده‌ایم در مغز فردی که نسبت به اهداف تعیین‌شده حقیقتاً پاسخگوست چه می‌گذرد. با درک عادت‌های شناختی در بطن رویکرد سالم پاسخگویی می‌توانیم استراتژی‌های عادت‌سازی مبتنی بر شواهد را توسعه دهیم. این استراتژی‌ها هدفمندتر و متمرکزترند. می‌توانیم پاسخگویی را از یک اولویت پرهیاهو به مؤلفه‌ای غنی در فرهنگ سازمانی تبدیل کنیم. پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری تحقیقات نشان می‌دهند مردم پاسخگویی را دو جور می‌بینند- و آن نوع پاسخگویی که رهبران پرورش می‌دهند چگونگی عملکرد گروه‌هایشان را تعیین می‌کند. تهدیدآمیز: پاسخگویی تنبیهی نوعی از پاسخگویی است که رهبران معمولاً به آن فکر می‌کنند و انجامش می‌دهند. در این نوع پاسخگویی، افراد به خاطر اشتباه‌ها و شکست‌هایشان توبیخ می‌شوند و فرهنگ تهدید و دنبال مقصر گشتن رواج می‌یابد. چالشی ارزشمند: وقتی پاسخگویی را چالشی...