مسیر پرمانع رسیدن به موقعیت‌های مدیریتی برای زنان

به گزارش پیوست، به دلیل برقرار نبودن تعادل جنسیتی در ترفیعات اولیه، مردان در نهایت ۶۰ درصد بیشتر از زنان در نقش‌های مدیریتی در یک شرکت مشغول به‌کار هستند. بنابراین با ارتقای تعداد زنان کمتری به موقعیت‌های مدیریت ارشد، تعداد زنان در سطوح بالاتر در سازمان کاهش می‌یابد.

مسیر دور و دراز رسیدن به قله

بر اساس گزارش  مجمع جهانی اقتصاد در رابطه با شکاف جنسیتی در سال ۲۰۲۳، زنان تقریبا نیمی از نیروی کار جهانی را تشکیل می‌دهند. ولی تنها حدود ۳۲ درصد از آن‌ها نقش‌های رهبری ارشد مانند مدیر، معاون رئیس یا C-suite (موقعیت مدیر ارشد) را به عهده دارند. این گزارش با استفاده از داده‌های لینکدین از ۱۶۳ کشور جهان به‌دست آمده است.  این گزارش نشان می‌دهد که در موقعیت‌های C-suite، حضور زنان به ۲۵ درصد کاهش می‌یابد.

در همین حال، بر اساس مطالعه اخیر در مورد زنان در محل کار که توسط لین این (Lean In) و مک‌کینزی (McKinsey)، در شرکت‌های آمریکایی و کانادا انجام شده، حضور زنان در C-suite به بالاترین سطح ثبت شده تاکنون یعنی ۲۸ درصد رسیده است. اگرچه این دستاوردها دلیلی برای خوشحالی است، اما مسیر رسیدن به برابری در محل کار بسیار طولانی است.

همان‌طور که در این مطالعه مشخص شده است، زنان، به‌ویژه زنان رنگین پوست، در اولین گام برای رسیدن به نقش‌های مدیریتی با بزرگ‌ترین موانع روبه‌رو هستند. به دلیل برقرار نبودن تعادل جنسیتی در ترفیعات اولیه، مردان در نهایت ۶۰ درصد بیشتر از زنان در نقش‌های مدیریتی در یک شرکت معمولی مشغول به کار هستند. بنابراین با ارتقای تعداد زنان کمتری به موقعیت‌های مدیریت ارشد، تعداد زنان در سطوح بالاتر در سازمان کاهش می‌یابد.

در واقع تمرکز قابل توجهی روی «سقف شیشه‌ای» یا glass ceiling وجود دارد. ولی به‌نظر می‌رسد که زنان مدت‌ها پیش از رسیدن به موقعیت‌های بالای رهبری با موانع شغلی قابل توجهی روبه‌رو می‌شوند. بنابراین لازم است بررسی کنیم که چه چیزی مانع پیشرفت زنان است و چگونه می‌توانیم برخی از این موانع را برطرف کنیم؟

چرا زنان از نردبان بالا نمی‌روند؟

الکساندرا رولت (Alexandra Roulet)، استادیار اقتصاد می‌گوید:« به نظر می‌رسد تلاش‌ها برای ارتقای برابری جنسیتی در سطوح بالا در حال به نتیجه رسیدن است. ولی در سطح مدیریت میانی به دلیل فقدان مقررات و اقدامات قوی، پیشرفت مشابهی وجود ندارد.»

موضوع پیشروی نکردن زنان در نقش‌های مدیریتی سوال مهمی را مطرح می‌کند. آیا این مساله از سمت تقاضای نیروی کار(کارفرمایان) ناشی می‌شود یا عرضه نیروی کار (کارمندان) چنین شرایطی را رقم زده است؟

برخی از این مشکلات از رفتارهای کارفرمایان نشات می‌گیرد. مانند ارتقا نیافتن زنان یا جریمه کردن آن‌ها برای مرخصی زایمان. بنابراین لازم است سیاست‌هایی برای رسیدگی به این موضوع در شرکت‌ها در نظر گرفته شود. با این حال، علت برخی از این مشکلات، عرضه نیروی کار یعنی انتخاب‌های شغلی مردان و زنان است.

تحقیقات نشان می‌دهد که مردان و زنان با تحصیلات و ویژگی‌های مشابه همیشه در مواجهه با پیشنهادهای شغلی، انتخاب‌های یکسانی اتخاذ نمی‌کنند. مردان اغلب پیشنهادهای پردرآمد را در اولویت قرار می‌دهند، در حالی که زنان جنبه‌های غیردستمزدی مانند نزدیکی محل کار به خانه، ساعات کاری انعطاف‌پذیر یا دورکاری را در نظر می‌گیرند. در تحقیقات اخیر، متوجه شدیم زنان بیشتر از مردان مایل به پذیرش دستمزدهای اندک در ازای رفت و آمد کوتاه‌تر هستند.

علت چیست، مشکل کجاست؟

درک اینکه چرا مردان و زنان این انتخاب‌های متفاوت را انجام می‌دهند، ساده نیست. آیا این به دلیل تفاوت‌های واقعی در ترجیحات است، یا زنان با مسئولیت‌هایی مانند مراقبت در خانه محدود شده‌اند؟ پاسخ همیشه سیاه و سفید نیست و ممکن است ترکیبی از چندین عامل باشد. پرداختن به این الگو، مستلزم تغییر در هنجارهای اجتماعی است، نه فقط تغییر سیاست‌ها.

تغییر در شکاف دستمزد جنسیتی در فرانسه در طول زمان بینش جالبی ارائه می‌دهد. مانند بسیاری دیگر از کشورهای اروپایی، فرانسه در ۲ دهه گذشته پیشرفت قابل توجهی در کاهش شکاف دستمزد جنسیتی داشته است. هنگام مقایسه مردان و زنان در یک شغل در یک شرکت، شکاف دستمزد اکنون حدود ۵ درصد برآورد شده است. این عدد به‌طور قابل توجهی کمتر از شکاف دستمزد کلی جنسیتی در فرانسه است. میزان این شکاف با در نظر گرفتن درآمد سالانه همه مردان و زنان به حدود ۲۵ درصد می‌رسد. با تمرکز بر افرادی که تمام وقت کار می‌کنند، این عدد ۱۲ درصد محاسبه شده است.

البته وجود این شکاف در دستمزدهای جنسیتی به این دلیل نیست که مردان و زنان در یک شرکت به‌طور متفاوتی دستمزد دریافت می‌کنند، بلکه بیشتر به دلیل تفاوت در کار کردن آن‌ها برای انواع مختلف شرکت‌ها است. مردان عموما به سمت شرکت‌هایی با سیاست‌های پرداخت رقابتی گرایش دارند. در حالی که زنان تمایل دارند ویژگی‌های دیگر را در اولویت قرار دهند. با این حال، شرکت‌های مختلف تفکیک مردان و زنان را در طول زمان کاهش داده‌اند. این موضوع به کاهش ۲۰ درصدی شکاف دستمزد جنسیتی در ۲ دهه گذشته کمک کرده است. در واقع می٬توان گفت شاهد نشانه‌ای دلگرم‌کننده از پیشرفت هستیم.

نقش کلیشه‌های جنسیتی

آشر لاوسون (Asher Lawson)، استادیار علوم تصمیم‌گیری در این باره می‌گوید:« کلیشه‌های جنسیتی، مردان و نه زنان را، با ویژگی‌های مبتنی بر موفقیت مانند قاطعیت مرتبط می‌کنند. در موقعیت‌های شغلی رهبری عالی که این ویژگی‌ها برای موفقیت ضروری تلقی می‌شود، چنین باورهای ناخودآگاهی می‌تواند این انتظار را ایجاد کند که مردان بهتر از زنان برای این نقش‌ها مناسب هستند.»

لاسون تاکید دارد از آنجایی که عملکرد در اکثر نقش‌ها حاوی برخی عناصر ذهنی است، چنین کلیشه‌هایی می‌تواند بر نحوه ارزیابی عملکرد زنان تاثیر بگذارد، حتی زمانی که آن‌ها از قبل در نقش‌های رهبری ارشد قرار دارند. به این ترتیب، این کلیشه‌ها تبدیل به مانعی کلیدی برای ورود زنان به چنین نقش‌ها و مانع دریافت اعتبار برای کارشان پس از دستیابی به این موقعیت‌ها می‌شود.

لاوسون در ادامه می‌گوید:« ما حضور زنان در نقش‌های رهبری ارشد را اغلب به‌عنوان یک نتیجه در نظر می‌گیریم و بر بهترین راه رسیدن به آن تاکید داریم. با این حال، حضور زنان نیز می‌تواند با تغییر این کلیشه‌ها راهی برای دستیابی به پیشرفت‌های آینده باشد.»

صلاحیت و صمیمت، رهبری به سبک زنانه

در این تحقیق مساله تاثیر استخدام زنان در نقش‌های مدیرعامل و هیات مدیره را بر نحوه بیان کلیشه‌های جنسیتی در زبان در سازمان مورد آزمایش قرار داده شده است. آیا این انتصابات منجر می‌شود که زنان با دید مثبت‌تری دیده شوند و بیشتر با ویژگی‌های رهبری‌محور مرتبط شوند؟ یا ممکن است با وجود ورود زنان به این نقش‌ها، همچنان ویژگی‌های مربوطه را نداشته باشند؟

یکی از نگرانی‌های دیگر، مبادله میان ۲ ویژگی صلاحیت و صمیمیت است. مطابق با این ویژگی‌ها زنان را به‌عنوان افرادی گرم و دوست‌داشتنی یا شایسته در نظر می‌گیریم. با توجه به اینکه رهبری موفق به هر ۲ ویژگی نیاز دارد، این هدف مانند یک کوه دارای شیب است که باید از آن صعود کرد.

در یک بررسی و تجزیه و تحلیل از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایالات متحده طی یک دوره ۱۰ ساله، متوجه شدیم که انتصاب زنان در نقش‌های رهبری ارشد منجر به ارتباط نزدیک‌تر آن‌ها با ویژگی‌های رهبری‌محور می‌شود، بدون اینکه تاثیر منفی بر صمیمیت آن‌ها داشته باشد.

به‌طور بحرانی، شرکت‌هایی که زبان خود را به‌طور مثبت‌تری در پاسخ به استخدام زنان در هیات مدیره خود تغییر دادند، احتمال استخدام زنان در آن‌ جا برای موقعیت‌های ارشد در آینده افزایش یافت. به‌عبارت دیگر، با تغییر کلیشه‌های مخرب جنسیتی، حضور زنان این قابلیت را دارد که چرخه‌ای مفید را آغاز کنند که به دنبال آن منجر به تغییر فرهنگی واقعی و پایدار می‌شود.

منبع: knowledge.insead.edu