چگونه استارت‌آپ راه‌اندازی کنیم، راهنمایی‌های سم آلتمن بنیانگذار OpenAI Startup Playbook by Sam Altman

آلتمن در این مطلب بیانی ساده و روان دارد تا جایی که گاهی مخاطب را به تردید می‌اندازد که این مطالب شاید آنقدر‌ها هم مهم نباشند اما واقعیت این است که کلمه به کلمه این راهنما، اجرای خوب یک استارت‌آپ را تضمین می‌کنند. این مطلب را بخوانید و اگر اهل پادکست و آموزش به زبان انگلیسی هستید می‌توانید فایل‌های صوتی را نیز از وبلاگ Sam Altman بشنوید.

سم آلتمن کیست؟

سم آلتمن (Sam Altman) یک کارآفرین، سرمایه‌گذار و برنامه‌نویس آمریکایی است. او مدیر عامل OpenAI، یک شرکت تحقیقاتی است که هوش مصنوعی ChatGPT را توسعه داده و معتقد است که هوش مصنوعی باید در خدمت بشریت باشد. او از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۴ مدیریت Y Combinator، یک شتاب‌دهنده بزرگ استارت‌آپی را برعهده داشت. همچنین مدت کوتاهی مدیرعامل پلتقرم اجتماعی Reddit بود.

آلتمن در سال ۱۹۸۵ در شیکاگو، ایلینویز به دنیا آمد. او در مدرسه جان باروز در سنت لوئیس، میسوری تحصیل کرد و در سال ۲۰۰۵ در رشته علوم کامپیوتر از دانشگاه استنفورد فارغ التحصیل شد. پس از فارغ التحصیلی، به عنوان مهندس نرم‌افزار در گوگل مشغول به کار شد. در سال ۲۰۰۹، او Loopt را که یک سرویس شبکه اجتماعی مبتنی بر مکان است، تأسیس کرد. Loopt در سال ۲۰۱۰ توسط Foursquare خریداری شد.

در سال ۲۰۱۰ ، آلتمن به عنوان شریک به Y Combinator پیوست. او در سال ۲۰۱۱ به عنوان رئیس Y Combinator انتخاب شد. آلتمن به عنوان رئیس، بر رشد Y Combinator از یک شتاب‌دهنده کوچک با چند ده استارت‌آپ به یک شتاب‌دهنده بزرگ با صد‌ها استارت‌آپ موفق نظارت داشت. او همچنین در راه‌اندازی برنامه Y Combinator Fellowship موثر بود که کمک مالی و پشتیبانی را برای کارآفرینان در مراحل اولیه فراهم می‌کند.

در سال ۲۰۱۴ ، آلتمن Y Combinator را ترک کرد تا مدیر عامل OpenAI شود. OpenAI توسط ایلان ماسک، Ilya Sutskever و دیگران در سال ۲۰۱۵ تأسیس شد. آلتمن  OpenAI را به یکی از شرکت‌های پیشرو در تحقیقات هوش مصنوعی در جهان تبدیل کرد و به ترویج توسعه هوش مصنوعی کمک کرده است.

آلتمن از سوی مجله فوربس به عنوان یکی از ۳۰ نفر برتر زیر ۳۰ سال و از سوی مجله تایم به عنوان یکی از «۱۰۰ فرد تأثیرگذار جهان» معرفی شده است.

آلتمن یک مدافع قوی برای توسعه مسئولانه هوش مصنوعی است. او معتقد است که هوش مصنوعی این پتانسیل را دارد که برخی از بزرگ‌ترین مشکلات جهان را حل کند، اما همچنین معتقد است که توسعه هوش مصنوعی به روشی ایمن و مفید برای بشریت مهم است.

راه‌اندازی استارت‌آپ

سم آلتمن در وبلاگ خود می‌نویسد:

ما زمان زیادی را صرف مشاوره به استارت‌آپ‌ها می‌کنیم. اگرچه مشاوره حضوری همیشه مهم است اما فکر کردیم بهتر است این توصیه‌ها را به کسب‌وکار‌های نوپا و زیرمجموعه‌های Y Combinator تعمیم دهیم و بعد هم فکر کردیم که این را باید در اختیار همگان بگذاریم.

این راهنما برای افرادی است که تازه وارد دنیای استارتاپ‌ها شده‌اند اگر در زمینه راه‌اندازی کسب‌وکار زیاد مطالعه می‌کنید، بخش عمده‌ای از این مطلب برای شما تازگی نخواهد داشت. ما فقط تلاش کردیم همه این موارد را در یکجا جمع کنیم.

هدف شما به‌عنوان یک استارت‌آپ، ایجاد چیزی است که کاربران دوست دارند. بعد که این کار را انجام دادید باید دریابید که چگونه کاربران بیشتری به دست‌آورید. این بخش اول بسیار مهم است. به شرکت‌های واقعاً موفق امروزی فکر کنید. همه آن‌ها با محصولی شروع کردند که کاربران اولیه آنقدر آن را دوست داشتند که به دیگران درباره آن گفتند. اگر نتوانید این کار را انجام دهید، شکست خواهید خورد. اگر خودتان را فریب دهید و فکر کنید که کاربران، محصول شما را دوست دارند در حالی که دوست ندارند، باز هم شکست خواهید خورد.

گورستان استارت‌آپ‌ها پر از افرادی است که فکر می‌کردند می‌توانند از این مرحله بگذرند.

بهتر است ابتدا محصولی بسازید که تعداد کمی از کاربران عاشق آن هستند تا محصولی که تعداد زیادی از کاربران آن را فقط دوست دارند. در این مرحله جذب کاربران بیشتر، ساده‌تر از تبدیل کاربران علاقمند به کسانی است که عاشق محصول هستند.

یک هشدار در مورد راه‌اندازی استارت‌آپ: فاجعه است! یکی از متداول‌ترین بازخورد‌هایی که از بنیان‌گذاران YC دریافت می‌کنیم این است که سخت‌تر از آن چیزی است که آن‌ها تصور می‌کردند، زیرا آن‌ها درکی از نوع کار و حجم کار لازم برای یک استارت‌آپ نداشتند. پیوستن به یک استارتاپ در مراحل اولیه که در مسیر پرتاب قرار دارد، معمولاً یک معامله بسیار بهتر است.

از سوی دیگر، راه‌اندازی یک استارت‌آپ در واقع برای شما خطرآفرین نیست. اگر واقعاً در فناوری توانمند هستید، در صورت شکست، فرصت‌های شغلی وجود خواهد داشت. اکثر مردم در ارزیابی ریسک بسیار بد هستند. من شخصاً فکر می‌کنم گزینه خطرناک‌تر، داشتن ایده یا پروژه‌ای است که واقعاً به آن علاقه دارید و به جای انجام آن در یک شغل امن، آسان و ناکامل کار کنید.

برای داشتن یک استارت‌آپ موفق، شما به این موارد نیاز دارید:

• یک ایده عالی (از جمله یک بازار عالی)
• یک تیم عالی
• یک محصول عالی
• یک اجرای عالی

قسمت اول: ایده

یکی از اولین چیز‌هایی که از کسب‌وکار‌های YC (Y Combinator) می‌پرسیم این است که چه چیزی و چرا می‌سازند. ما به دنبال پاسخ‌های واضح و مختصر هستیم. این سؤال هم برای ارزیابی شما به عنوان یک بنیانگذار و هم برای ارزیابی خود ایده است. مهم است که بتوانید به‌عنوان یک بنیان‌گذار واضح فکر کنید و درست ارتباط برقرار کنید. شما برای استخدام، جمع‌آوری پول، فروش و غیره به این ویژگی‌ها نیاز دارید. اگر افرادی که برای اولین بار این ایده را می‌شوند در مورد آن هیجان‌زده نباشند، این ایده بد است.

سؤال دیگری که ما می‌پرسیم این است که چه کسی به شدت به محصول نیاز دارد.

در بهترین حالت، شما خود کاربر هدف هستید. در بهترین حالت دوم، شما کاربر هدف را به خوبی درک می‌کنید.

اگر استارت‌آپی همین حالا کاربر دارد، می‌پرسیم این تعداد چقدر و با چه سرعتی در حال رشد است. ما سعی می‌کنیم بفهمیم چرا سریع‌تر رشد نمی‌کند، خصوصاً سعی می‌کنیم بفهمیم که آیا کاربران، واقعاً محصول را دوست دارند یا خیر. به این معنی که کاربران بدون اینکه کسی از آن‌ها خواسته باشد آن را به دوستان خود معرفی کنند و محصول آن را توصیه کنند.

اگر استارت‌آپی هنوز کاربر ندارد، ابتدا سعی می‌کنیم حداقل محصولی که باید ساخته شود را تصور کنیم تا بتوانیم فرضیه پشت آن را آزمایش کنیم. وقتی از بهترین تجربه‌ای که باید ایجاد شود، به سمت عقب حرکت می‌کنیم متوجه می‌شویم هسته اصلی باید از کجا شکل بگیرد.

یک راه آزمایش  ایده این است که آن را راه‌اندازی کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. یا سعی کنید آن را بفروشید (مثلاً سعی کنید قبل از نوشتن یک خط کد، یک درخواست خرید دریافت کنید). بنیانگذاران با ایده‌های مشتریان بهتر کار می‌کنند. ممکن است کاربران بگویند از آن استفاده خواهند کرد، اما این که بعدا کاربران از این محصول استفاده می‌کنند در عمل شما به شما نمی‌گوید چه چیزهایی در محصول ضروری نیستند.

درخواست خرید برای ایده‌های سازمانی بهتر عمل می‌کند (مثلاً بعد از اینکه شرکتی به شما گفت که محصولی را خواهند خرید، آن را بسازید) به طور خاص، اگر روی مشتریان سازمانی متمرکز هستید، یکی از اولین سؤالاتی که از شما می‌پرسیم این است که آیا تقاضایی از مشتری دارید که بگوید آنچه را می‌سازید، خواهد خرید؟ برای اکثر شرکت‌های بیوتکنولوژی و فناوری‌های پیشرفته، راه آزمایش یک ایده این است که ابتدا با مشتریان بالقوه صحبت کنید و سپس کوچک‌ترین بخشی از فناوری را که می‌توانید بسازید، پیدا کنید.

مهم است که اجازه دهید ایده شما با دریافت بازخورد از کاربران تکامل یابد و بسیار مهم است که کاربران خود را به خوبی درک کنید. شما برای ارزیابی یک ایده، ساختن یک محصول عالی و ایجاد یک شرکت عالی به این نیاز دارید.

همانطور که قبلاً گفته شد، راه‌اندازی استارت‌آپ‌ها واقعاً سخت است. آن‌ها به زمان بسیار طولانی و تلاش شدید و مداوم نیاز دارند. بنیانگذاران و کارمندان باید یک احساس مشترک داشته باشند. بنابراین ما می‌پرسیم که چرا بنیانگذاران می‌خواهند این استارت‌آپ خاص را راه‌اندازی کنند.

ما همچنین می‌پرسیم که چگونه روزی این شرکت انحصاری (monopoly) می‌شود؟ اصطلاحات مختلفی برای این کار وجود دارد، اما ما از Peter Thiel استفاده می‌کنیم. بدیهی است که ما نمی‌خواهیم شرکت شما رفتاری غیراخلاقی در برابر رقبا داشته باشد. در عوض، ما به دنبال کسب‌وکار‌هایی هستیم که به‌تدریج قدرتمندتر می‌شوند و کپی کردن آن‌ها دشوار است.

در نهایت از بازار می‌پرسیم. ما می‌پرسیم امروز بازار شما چقدر بزرگ است، چقدر سریع در حال رشد است و چرا ده سال دیگر بزرگ می‌شود. ما سعی می‌کنیم بفهمیم چرا بازار به سرعت رشد می‌کند و چرا بازار خوبی برای یک استارت‌آپ است. ما زمانی را دوست داریم که تغییرات عمده فناوری در حال شروع است و بیشتر مردم هنوز متوجه نشده‌اند. شرکت‌های بزرگ در توجه به این موارد بد هستند. و تا حدودی بر خلاف تصور، بهترین پاسخ دنبال کردن بخش بزرگی از یک بازار کوچک است.

چند نظر دیگر در مورد ایده‌ها:

ما به شدت محصول جدید را به محصول مشتق‌شده (derivative) ترجیح می‌دهیم. اکثر کمپانی‌های واقعاً بزرگ با موضوعی کاملاً جدید شروع می‌کنند (یک تعریف قابل قبول از جدید ۱۰ برابر بهتر است) اگر ده شرکت دیگر همزمان با همان برنامه شروع به کار کنند و نتیجه هم شبیه چیزی است که قبلاً وجود داشته، ما به آسانی قانع نمی‌شویم.

یکی از دلایل مهم مخالفت این است که انجام کاری جدید و سخت، ساده‌تر از کار کپی و آسان است. مردم می‌خواهند به شما کمک کنند و به شما بپیوندند، در صورتی که محصول جدید باشد. اگر نباشد نمی‌توانند.

بهترین ایده‌ها بد به نظر می‌رسند اما در واقع خوب هستند. بنابراین نیازی نیست که در مورد ایده خود خیلی رازدار باشید. اگر واقعاً ایده خوبی باشد، احتمالاً ارزش دزدیدن را ندارد. حتی اگر به نظر می‌رسد که ارزش دزدی را دارد، افرادی که مایل به تبدیل یک ایده عالی به یک شرکت عالی هستند حداقل هزار برابر افرادی هستند که ایده‌های خوبی دارند و اگر به مردم بگویید چه کار می‌کنید، ممکن است آن‌ها هم کمک کنند.

در مورد گفتن ایده به مردم مهم است برخی از افرادی که این ایده را برای اولین بار می‌شنوند واقعاً هیجان‌زده شوند با این حال تقریباً همه به شما خواهند گفت که ایده شما بد است. شاید حق با آنهاست، شاید آن‌ها در ارزیابی استارت‌آپ‌ها خوب نیستند یا شاید فقط حسادت می‌کنند.

دلیلش هر چه باشد، خیلی اتفاق خواهد افتاد و درد هم خواهد داشت. حتی اگر فکر می‌کنید تحت تأثیر آن قرار نخواهید گرفت، باز هم این حرف‌ها روی شما بی‌اثر نیستند. هرچه سریع‌تر بتوانید خودتان را باور کنید و مایوس نشوید، وضعیت بهتری خواهید داشت. مهم نیست چقدر موفق باشید، مخالفت‌ها هرگز از بین نخواهند رفت.

اگر ایده‌ای ندارید اما می‌خواهید یک استارت‌آپ راه‌اندازی کنید چه؟ شاید نباید این کار را بکنید. بهتر است اول ایده وجود باشد و استارت‌آپ راهی برای انتشار ایده به جهان باشد.

ما یک بار آزمایشی را امتحان کردیم که در آن گروهی از تیم‌های مؤسس متعهد را بدون ایده تأمین مالی کردیم، به این امید که پس از تأمین مالی آن‌ها، به یک ایده امیدوارکننده دست پیدا کنند.

همه آن‌ها شکست خوردند. من فکر می‌کنم بخشی از مشکل این است که بنیانگذاران خوب تمایل دارند ایده‌های خوب زیادی داشته باشند (معمولاً خیلی زیاد). اما مشکل بزرگ‌تر زمانی است که یک استارت‌آپ دارید و عجله می‌کنید تا زودتر به یک ایده خوب برسید و از آنجا که یک کسب‌وکار رسمی دارید، این ایده نمی‌تواند خیلی دیوانه‌کننده باشد. شما در نهایت یک سری ایده‌های قابل قبول اما کپی شده دارید. این خطر پیوت‌ها (چرخش‌ها pivots) است.

پس بهتر است خیلی تلاش نکنید تا خود را مجبور به ارائه ایده‌های استارت‌آپی کنید. در عوض، در مورد چیز‌های مختلف زیادی یاد بگیرید. توجه به مشکلات، چیز‌هایی که ناکارآمد به نظر می‌رسند و تغییرات بزرگ در فناوری را مرور کنید. روی پروژه‌هایی که به نظرتان جالب است کار کنید. از راه خود خارج شوید و در اطراف افراد باهوش و جالب بگردید. در نقطه‌ای، ایده‌ها ظاهر می‌شوند.

قسمت دوم: یک تیم عالی

تیم‌های متوسط، ​​شرکت‌های بزرگ نمی‌سازند. یکی از مواردی که ما زیاد به آن توجه می‌کنیم، قدرت بنیانگذاران است. زمانی که قبلاً سرمایه‌گذاری در مراحل غیربذری انجام می‌دادم، به همان اندازه به قدرت کارمندانی که بنیانگذاران استخدام کرده بودند نگاه می‌کردم.

چه چیزی یک بنیانگذار بزرگ را می‌سازد؟ مهم‌ترین خصوصیات، ویژگی‌هایی مانند توقف ناپذیری، قاطعیت، توانمندی و تدبیر است. هوش و اشتیاق نیز رتبه بسیار بالایی دارند. همه این‌ها بسیار مهمتر از تجربه هستند.

ما متوجه شده‌ایم که موفق‌ترین بنیان‌گذاران افرادی هستند که کارمندان برای کار کردن با آن‌ها استرس کمی دارند، زیرا احساس می‌کنید «او کار را انجام می‌دهد، مهم نیست که چه باشد.» گاهی اوقات شما می‌توانید با نیروی محض اراده موفق شوید.

بنیانگذاران خوب تعدادی ویژگی به ظاهر متناقض دارند. یکی از مثال‌های مهم، قاطعیت و انعطاف‌پذیری است. شما می‌خواهید باور‌های قاطع در مورد هسته اصلی استارت‌آپ و هدف آن داشته باشید، اما همچنان بسیار انعطاف‌پذیر و مایل به یادگیری چیز‌های جدید در مورد تقریباً هر چیز دیگری هستید.

بهترین بنیانگذاران به طور غیرعادی پاسخگو هستند. این نشانگر قاطعیت، تمرکز و توانایی انجام کار‌ها است.

بنیانگذارانی که صحبت کردن با آن‌ها سخت است تقریباً همیشه بد هستند. برقراری ارتباط یک مهارت بسیار مهم برای بنیانگذاران است. در واقع، فکر می‌کنم مهم‌ترین مهارت بنیانگذار است که به ندرت مورد بحث قرار گرفته است.

استارت‌آپ‌های فناوری حداقل به یک بنیانگذار نیاز دارند که بتواند محصول یا خدمات را بسازد و حداقل یک بنیانگذار که در فروش و صحبت با کاربران خوب باشد (یا تبدیل به آن شود). ممکن است هر دو نقش برای یک نفر باشند.

این معیار‌ها را هنگام انتخاب یک هم بنیانگذار در نظر بگیرید. این یکی از مهمترین تصمیماتی است که می‌گیرید و اغلب به طور تصادفی انجام می‌شود. شما کسی را می‌خواهید که به خوبی بشناسید، نه کسی که به تازگی ملاقات کرده‌اید. ممکن است هر کسی که با او خوب کار می‌کنید را ارزیابی کنید و داده‌های بیشتری در مورد او بدست‌آورید. اما واقعاً نباید این یک مورد را اشتباه انتخاب کنید.

خصوصاً اینکه ارزش استارت‌آپ به مرور زمان بیشتر می‌شود. اگر از قبل با بنیانگذاران رابطه‌ای دارید، هیچ یک از شما نمی‌خواهید دیگری را ناامید کنید و به راه خود ادامه خواهید داد. جدایی بنیانگذاران یکی از دلایل اصلی مرگ استارت‌آپ‌ها در مراحل اولیه است و با وجود اینکه بنیانگذاران شرکت را با هدف مشخصی راه‌اندازی کرده‌اند اما می‌بینیم که بسیار بسیار مکرر اتفاق می‌افتد.

بهترین حالت، داشتن یک هم بنیانگذار خوب است. بهترین حالت بعدی این است که یک بنیانگذار تنها باشید. بدترین حالت، تا حد زیادی، داشتن یک هم بنیانگذار بد است. اگر همه چیز درست نشد، باید راه خود را به سرعت از هم جدا کنید.

یک یادآوری در مورد حقوق صاحبان سهام: گفتگو در مورد تقسیم سهام با گذشت زمان آسان‌تر نمی‌شود، بهتر است آن را زودتر تنظیم کنید. تقریباً مساوی بهترین است، اگرچه شاید در مورد دو بنیانگذار بهتر است یک نفر با یک سهم اضافی برای جلوگیری از بن بست (زمانی که هم بنیانگذاران دچار چالش می‌شوند) باشد.

قسمت سوم: یک محصول عالی

راز موفقیت اینجاست: یک محصول عالی داشته باشید. این تنها وجه مشترک همه شرکت‌های بزرگ است.

اگر محصولی را که کاربران عاشق آن هستند، نسازید، در نهایت شکست خواهید خورد. با این حال، بنیانگذاران همیشه به دنبال ترفند دیگری هستند. واقعیت این است که استارت‌آپ‌ها نقطه‌ای در زندگی شما هستند که ترفند‌ها کار نمی‌کنند.

یک محصول عالی تنها راه رشد بلندمدت است. در نهایت کسب‌وکار شما آنقدر بزرگ خواهد شد که تمام هک‌های رشد (growth hacks) کار نمی‌کنند و شما باید توسط افرادی که می‌خواهند از محصول شما استفاده کنند، رشد کنید. این مهم‌ترین چیزی است که باید در مورد شرکت‌های فوق‌العاده موفق درک کرد. راه دیگری وجود ندارد. به همه شرکت‌های فناوری واقعاً موفق فکر کنید. همه آن‌ها این کار را انجام می‌دهند.

می‌خواهید یک«موتور بهبود محصول» در شرکت خود بسازید. باید با کاربران صحبت کنید و ببینید که آن‌ها چطور از محصول شما استفاده می‌کنند، متوجه شوید که کدام قسمت‌ها بی‌اهمیت هستند و بعد محصول خود را بهتر کنید. سپس دوباره این کار را انجام دهید. این چرخه باید محور شماره یک استارت‌آپ باشد و هر چیز دیگری را هدایت کند. اگر هر هفته محصول خود را ۵ درصد بهبود بخشید، واقعاً عالی خواهد شد.

هرچه سرعت تکرار این چرخه سریع‌تر باشد، معمولاً کسب‌وکار بهتر عمل می‌کند. در طول شتابدهی در YC، به بنیان‌گذاران می‌گوییم که باید محصولی بسازند و با کاربران صحبت کنند، هیچ‌کار دیگری نباید انجام دهند غیر از خوردن، خوابیدن، ورزش کردن و گذراندن وقت با عزیزانشان.

برای انجام صحیح این چرخه، باید به کاربران خود بسیار نزدیک شوید. به معنای واقعی کلمه تماشا کنید که آن‌ها از محصول شما استفاده می‌کنند. اگر می‌توانید در دفتر آن‌ها بنشینید. هم برای آنچه به شما می‌گویند و هم برای کاری که واقعاً انجام می‌دهند ارزش قائل باشید. تا زمانی که ممکن است شما نباید کسی را بین بنیانگذاران و کاربران قرار دهید به این معنی که بنیانگذاران باید فروش، پشتیبانی مشتری و غیره را انجام دهند.

تا جایی که ممکن است کاربران خود را درک کنید. واقعاً بفهمید که آن‌ها به چه چیز‌هایی نیاز دارند، کجا آن‌ها را پیدا می‌کنند و چه چیزی آن‌ها را وادار می‌کند.

شعار «کار‌هایی را انجام دهید که مقیاس ندارند» به حق به یک شعار برای استارت‌آپ‌ها تبدیل شده است. معمولاً نیاز دارید که کاربران اولیه را یکی یکی جذب کنید (بن سیلبرمن در کافی شاپ‌های پالو‌آلتو به غریبه‌ها نزدیک می‌شد و از آن‌ها می‌خواست که Pinterest را امتحان کنند) و سپس چیز‌هایی را که آن‌ها می‌خواستند، بسازید. بسیاری از بنیانگذاران از این بخش متنفرند و فقط می‌خواهند محصول خود را در رسانه‌ها معرفی کنند. اما این روش تقریباً هرگز کار نمی‌کند. کاربران را به صورت دستی و فردی جذب کنید و محصول را آنقدر خوب کنید که کاربرانی که جذب می‌کنید به دوستانشان بگویند.

شما همچنین باید چیز‌ها را به قطعات بسیار کوچک تقسیم کنید. به مرور آن‌ها را بازبینی کنید و دوباره تطبیق دهید. سعی نکنید خیلی بلندمدت برنامه‌ریزی کنید و قطعاً همه چیز را در یک نسخه بزرگ جمع نکنید. شما می‌خواهید با محصولی بسیار ساده شروع کنید (با کمترین سطح ممکن) و آن را زودتر از آنچه فکر می‌کنید راه‌اندازی کنید. در واقع سادگی همیشه خوب است و همیشه باید محصول و شرکت خود را تا حد امکان ساده نگه دارید.

برخی از سؤالات رایجی که از استارت‌آپ‌هایی که مشکل دارند می‌پرسیم: آیا کاربران بیش از یک بار از محصول شما استفاده می‌کنند؟ آیا کاربران شما نسبت به محصول شما متعصب هستند؟ اگر کسب‌وکار شما از بین برود، آیا کاربران شما واقعاً سرخورده خواهند شد؟ آیا کاربران بدون اینکه از آن‌ها بخواهید محصول شما را به دیگران توصیه می‌کنند؟ اگر یک شرکت B2B هستید، آیا حداقل ۱۰ مشتری پولدار دارید؟

اگر پاسخ‌ها منفی باشد، اغلب یک مشکل اساسی وجود دارد و ما به استارت‌آپ‌ها می‌گوییم که محصول خود را بهتر کنند. من در مورد بیشتر بهانه‌هایی که چرا یک کسب‌وکار نوپا در حال رشد نیست شک دارم. اغلب دلیل واقعی این است که محصول به اندازه کافی خوب نیست.

هنگامی که استارت‌آپ‌ها مطمئن نیستند که در مرحله بعد با محصول خود چه کاری انجام دهند، یا زمانی که محصول آن‌ها به اندازه کافی خوب نیست، آن‌ها را می‌فرستیم تا با کاربرانشان صحبت کنند. البته این رویکرد در همه موارد جواب نمی‌دهد مثلاً مردم از فورد اسب‌های سریع‌تر می‌خواستند. اما اغلب به طرز شگفت‌انگیزی نتیجه می‌دهد. در واقع، به طور کلی، زمانی که در مورد هر چیزی در شرکت اختلاف نظر وجود دارد، با کاربران خود صحبت کنید.

به نظر می‌رسد بهترین بنیانگذاران، کمی بیش از حد به کیفیت محصول اهمیت می‌دهند، حتی برای جزئیات به ظاهر بی‌اهمیت. احتمالاً این رویکرد درستی است. به هر حال، «محصول» شامل تمام تعاملات یک کاربر با شرکت است. شما باید پشتیبانی عالی، خدمات فروش عالی و غیره ارائه دهید.

به یاد داشته باشید، اگر محصول عالی تولید نکرده باشید، هیچ چیز دیگری شما را نجات نخواهد داد.

قسمت چهارم: اجرای عالی

اگرچه ساخت یک محصول عالی ضروری است، اما بعد از آن کار تمام نشده است. شما هنوز هم باید آن را به یک شرکت بزرگ تبدیل کنید، و باید خودتان این کار را انجام دهید. فانتزی استخدام یک «مدیر باتجربه» برای انجام همه این کار‌ها هم بسیار رایج است و هم گورستانی است برای شرکت‌های شکست خورده. شما نمی‌توانید کار را برای مدت طولانی به شخص دیگری برون‌سپاری کنید.

به نظر واضح است، اما شما باید پول در بیاورید. حالا زمان خوبی است برای فکر کردن در مورد اینکه چگونه این کار را انجام دهید.

تنها شرح شغل جهانی یک مدیر عامل (CEO) این است که مطمئن شود شرکت برنده است. حتی اگر نقص‌های زیادی داشته باشید که ممکن است شما را به عنوان مدیر عامل رد صلاحیت کند تا زمانی که افرادی را استخدام کنید که مکمل مهارت‌های شما هستند و به آن‌ها اجازه دهید وظایف خود را انجام دهند، می‌توانید این نقش را به عنوان بنیانگذار انجام دهید. البته یک مدیر عامل باتجربه با یک MBA فانتزی ممکن است نقص‌های شما را نداشته باشد، اما در عین حال کاربران را نیز درک نخواهد کرد، او غریزه محصول مشابهی را نخواهد داشت و به آن اهمیت نخواهد داد.

قسمت چهارم: اجرا – رشد

رشد و حرکت کلید اجرای عالی هستند. رشد همه مشکلات را حل می‌کند (تا زمانی که منظور از رشد، فروش ۱ دلار به قیمت ۹۰ سنت نباشد) و عدم رشد با چیزی جز رشد قابل‌حل نیست. اگر در حال رشد هستید، به نظر می‌رسد که در حال برنده شدن هستید و افراد شرکت خوشحال هستند. حین رشد، نقش‌ها و مسئولیت‌های جدیدی همیشه وجود دارد و افراد احساس می‌کنند شغلشان در حال پیشرفت است. اگر رشد نکنید، به نظر می‌رسد که در حال سقوط هستید و افراد ناراضی می‌شوند و ‌می‌روند. زمانی که رشد، افراد فقط بر سر مسئولیت‌ها با هم دعوا می‌کنند و یکدیگر را سرزنش می‌کنند.

بنیانگذاران و کارمندانی که از کار فرسوده شده‌اند تقریباً همیشه در استارت‌آپ‌های بدون شتاب کار می‌کنند. اغراق نیست که این موضوع چقدر می‌تواند ناامیدکننده باشد.

دستور اصلی برای اجرای عالی این است: «هرگز شتاب را از دست نده». اما شما چه‌طور این کار را انجام می‌دهید؟

مهمترین راه این است که آن را در اولویت اول خود قرار دهید. افراد شرکت همان کاری را دنبال می‌کنند که مدیر عامل انجام می‌دهد. خوب است که یک معیار مشخص داشته باشید و فرآیندهای شرکت را با آن بهینه کنید. برای درک این شاخص زمان بگذارید. اگر به رشد اهمیت ‌دهید و مراحل اجرا را تعیین ‌کنید، بقیه شرکت روی آن تمرکز خواهند کرد.

در اینجا چند نمونه آورده شده است.

بنیانگذاران Airbnb نموداری آینده‌نگر از رشدی که می‌خواستند به آن دست یابند ترسیم کردند. آن‌ها این نمودار را در همه جا قرار دادند. روی یخچال، بالای میز، روی آینه حمام. اگر در آن هفته به عدد برسند، عالی است. اگر نه، فقط روی آن صحبت می‌کردند (که چرا به آن تارگت نرسیدند).

مارک زاکربرگ زمانی گفت که یکی از مهم‌ترین نوآوری‌های فیس‌بوک، ایجاد یک گروه رشد، در زمانی بود که رشد کاهش یافت. این گروه یکی از معتبرترین گروه‌های شرکت بود (و شاید هنوز هم هست) همه می‌دانستند که چقدر مهم است.

فهرستی از مواردی که مانع رشد می‌شوند را نگه دارید. به عنوان یک شرکت در مورد اینکه چگونه می‌توانید سریع‌تر رشد کنید صحبت کنید. اگر بدانید محدودکننده‌ها چیستند، طبیعتاً به نحوه رسیدگی به آن‌ها فکر خواهید کرد.

برای هر کاری که انجام می‌دهید، از خود بپرسید «آیا این بهترین راه برای بهبود رشد است؟» برای مثال، رفتن به یک کنفرانس معمولاً بهترین راه برای بهینه‌سازی رشد نیست، مگر اینکه انتظار داشته باشید در آنجا فروش زیادی داشته باشید.

شفافیت داخلی شدید در مورد معیار‌ها (و امور مالی) کار خوبی است. بنا به دلایلی، بنیانگذاران همیشه واقعاً از این می‌ترسند. اما برای تمرکز کل شرکت روی رشد بسیار عالی است. به نظر می‌رسد ارتباط مستقیمی بین میزان تمرکز کارکنان روی اهداف در یک شرکت و میزان عملکرد آن‌ها وجود دارد. اگر شاخص‌ها را پنهان کنید، تمرکز افراد روی آن‌ها دشوار است.

خود را با معیار‌های بیهوده گول نزنید. اشتباه رایج در اینجا تمرکز بر ثبت‌نام کاربران جدید و نادیده گرفتن نگهداری آنها است. اما حفظ کاربر به اندازه جذب کاربر جدید برای رشد مهم است.

ایجاد یک آهنگ درونی برای حفظ شتاب نیز مهم است. شما می‌خواهید ضرب‌آهنگ پیشرفت داشته باشید. ویژگی‌های جدید محصول، مشتریان، استخدام‌ها، نقاط عطف درآمد، مشارکت‌ها و غیره که می‌توانید در مورد آن‌ها در داخل و خارج صحبت کنید.

شما باید اهداف تهاجمی اما سطحی قابل دستیابی را تعیین کنید و هر ماه پیشرفت را مرور کنید. پیروزی‌ها را جشن بگیرید! دائماً در مورد استراتژی صحبت کنید، به همه بگویید که از مشتریان چه می‌شنوید، و غیره. هر چه اطلاعات داخلی بیشتری به اشتراک بگذارید (خوب و بد) بهتر خواهد بود.

چند تله وجود دارد که بنیانگذاران اغلب در آن گرفتار می‌شوند.

یکی زمانی است که شرکت دیوانه‌وار در حال رشد است اما همه چیز به‌طور باورنکردنی معیوب و ناکارآمد به نظر می‌رسد، همه نگران هستند که همه چیز از هم بپاشد. در عمل، به نظر می‌رسد این موضوع به ندرت اتفاق می‌افتد. خوب است به سرعت رشد کنید اما در مقابل هیچ چیز بهینه نشده باشد. هر زمان لازم شد آن را محدود کنید تا رشد بیشتری داشته باشید! سرمایه‌گذاری‌های مورد علاقه‌ام در شرکت‌هایی است که واقعاً سریع رشد می‌کنند، اما به‌طور باورنکردنی بهینه نشده‌اند. آن‌ها عمیقاً دست کم گرفته می‌شوند.

یک تله مرتبط، فکر کردن به مشکلات بسیار دور در آینده است. به عنوان مثال «چگونه می‌خواهیم این کار را در مقیاس گسترده انجام دهیم؟» پاسخ این است که وقتی به آنجا رسیدید آن را می‌فهمید. استارت‌آپ‌های بسیار بیشتری در حین بحث درباره این سوال‌ها می‌میرند تا اینکه با آن شرایط مواجه شده باشند. یک قانون سرانگشتی خوب این است که فقط به این فکر کنید که چگونه کار‌ها در مقیاس فعلی شما ۱۰ برابر خواهد شد.

اکثر استارت‌آپ‌ها در مراحل ابتدایی باید جمله «کار‌هایی را انجام دهید که مقیاس‌پذیر نیستند» را روی دیوار خود قرار دهند و بر اساس آن زندگی کنند. به عنوان مثال، استارت‌آپ‌های بزرگ همیشه در روز‌های اولیه خدمات عالی به مشتریان دارند و استارت‌آپ‌های بد نگران تأثیر آن بر وضعیت مالی و عدم گسترش آن هستند. اما خدمات مشتری عالی، کاربران اولیه پرشور ایجاد می‌کند و با بهتر شدن محصول به پشتیبانی کمتری نیاز دارید. زیرا می‌دانید که مشتریان معمولاً با چه چیزی دست و پنجه نرم می‌کنند و محصول/تجربه را در آن زمینه‌ها بهبود می‌بخشید. (به هر حال، این مساله واقعاً مهم است، پشتیبانی مشتری عالی داشته باشید.)

یک نکته مهم در این مورد وجود دارد، “کار‌هایی را انجام دهید که مقیاس ندارند” شما را از اینکه مجبور باشید در نهایت پول درآورید، معذور نمی‌کند. مشکلی ندارد که در روز‌های اولیه وضعیت مالی بدی داشته باشید، اما برای اینکه چرا این وضعیت بعداً درست می‌شود، باید دلیل خوبی داشته باشید.

دام دیگر تضعیف روحیه است زیرا رشد در اعداد مطلق بد است حتی اگر بر اساس درصد خوب باشد. انسان‌ها در شهود در مورد رشد تصاعدی بسیار بد هستند. این را به تیم خود یادآوری کنید، و اینکه همه شرکت‌های غول پیکر از تعداد کم شروع به رشد کردند.

برخی از بزرگ‌ترین تله‌ها، چیز‌هایی هستند که بنیانگذاران معتقدند باعث رشد می‌شوند، اما در عمل تقریباً هرگز کار نمی‌کنند و زمان زیادی را می‌کشند. نمونه‌های رایج معاملات با شرکت‌های دیگر و «خبر راه‌اندازی بزرگ» است. مراقب این موارد باشید و درک کنید که آن‌ها به طور مؤثر هرگز کار نمی‌کنند. در عوض، رشد را به همان روشی که همه شرکت‌های بزرگ دارند به دست‌آورید، با ساختن محصولی که کاربران دوست دارند، ابتدا کاربران را به صورت دستی جذب کنید، و سپس بسیاری از استراتژی‌های رشد (تبلیغات، برنامه‌های ارجاع، فروش و بازاریابی، و غیره) را آزمایش کنید و کار‌های بیشتری را انجام دهید. از مشتریان خود بپرسید که کجا می‌توانید افراد بیشتری مانند آن‌ها پیدا کنید.

به یاد داشته باشید که فروش و بازاریابی کلمات بدی نیستند. اگرچه اگر محصول عالی نداشته باشید هیچکدام شما را نجات نمی‌دهند، اما هر دو می‌توانند به تسریع رشد کمک کنند. اگر یک کسب‌وکار سازمانی هستید، احتمالاً لازم است که شرکت شما در این موارد خوب باشد.

از فروش نترسید. حداقل یک بنیانگذار باید در درخواست از مردم برای استفاده از محصول و دادن پول به شما خوب عمل کند.

برای محصولات B2B، من فکر می‌کنم پاسخ درست تقریباً همیشه پیگیری رشد درآمد در ماه است و به یاد داشته باشید که چرخه فروش طولانی‌تر به این معنی است که چند ماه اول نتیجه‌ها زشت به نظر می‌رسند (اگرچه گاهی اوقات فروش به استارت‌آپ‌ها به عنوان مشتریان اولیه می‌تواند این مشکل را حل کند).

قسمت چهارم: اجرا – تمرکز و شدت

اگر بخواهم توصیه‌ام در مورد نحوه کار کردن را فقط با دو کلمه بیان کنم، تمرکز و شدت (FOCUS & INTENSITY) را انتخاب می‌کنم. به نظر می‌رسد این کلمات واقعاً برای بهترین بنیانگذارانی که من می‌شناسم صدق می‌کند.

آن‌ها بی‌وقفه روی محصول و رشد خود متمرکز هستند. سعی نمی‌کنند همه کار‌ها را انجام دهند، در واقع، زیاد نه می‌گویند (این کار سخت است زیرا افرادی که شرکت‌ها را راه‌اندازی می‌کنند، افرادی هستند که دوست دارند کار‌های جدید انجام دهند)

به عنوان یک قاعده کلی، اجازه ندهید استارت‌آپ شما شروع به انجام کار‌های بعدی کند تا زمانی که بر اولین کار تسلط نداشته باشید. هیچ یک از استارت‌آپ‌های بزرگی که من می‌شناسم شروع به انجام چندین کار در یک زمان نکرده‌اند، آن‌ها با اعتقاد زیادی درباره یک چیز شروع می‌کنند و آن را تا آخر می‌بینند. شما می‌توانید کار‌های بسیار کمتری از آنچه فکر می‌کنید انجام دهید. یکی از دلایل بسیار بسیار رایج مرگ استارت‌آپ‌ها، انجام بیش از حد کار‌های اشتباه است. اولویت‌بندی حیاتی و سخت است. (به همان اندازه که تعیین اولویت‌های شرکت مهم است، اولویت‌های تاکتیکی خودتان نیز اهمیت دارد. آنچه که برای شخص من به خوبی جواب داده، یک لیست برای هر روز با ۳ کار اصلی و ۳۰ کار جزئی و یک فهرست کلی از اهداف سالانه است)

بنیانگذاران بزرگ بسیاری از پروژه‌های بزرگ را انجام نمی‌دهند، آن‌ها هر کاری را که انجام می‌دهند باقدرت (intensity) انجام می‌دهند. آن‌ها کار‌ها را خیلی سریع انجام می‌دهند. وقتی یک استارت‌آپ را اداره می‌کنید این کار سخت است زیرا توصیه‌های متناقض زیادی دریافت خواهید کرد، هم به این دلیل که راه‌های متعددی برای انجام کار‌ها وجود دارد و هم به این دلیل که توصیه‌های بد زیادی وجود دارد. بنیانگذاران بزرگ به همه توصیه‌ها گوش می‌دهند و سپس به سرعت تصمیم می‌گیرند.

توجه داشته باشید که این به معنای انجام همه کار‌ها با قدرت نیست، غیرممکن است. شما باید چیز‌های درست را انتخاب کنید. همانطور که Paul Buchheit می‌گوید، راه‌هایی را پیدا کنید که با ۱۰٪ تلاش، ۹۰٪ ارزش را به دست‌آورید. بازار اهمیتی نمی‌دهد که شما چقدر سخت کار می‌کنید، فقط اهمیت می‌دهد که کار‌های درست را انجام دهید. خیلی سخت است که هم روی کیفیت محصول وسواس داشته باشید و هم خیلی سریع حرکت کنید. اما این یکی از واضح‌ترین چیز‌هایی است که در مورد یک بنیانگذار بزرگ وجود دارد.

من هرگز، حتی یک بار، ندیده‌ام که یک بنیانگذار آهسته حرکت کند و واقعاً موفق باشد.

شما با دیگر استارت‌آپ‌ها تفاوتی ندارید. همچنان باید متمرکز بمانید و سریع حرکت کنید. شرکت‌های سازنده موشک و راکتور‌های هسته‌ای هنوز می‌توانند این کار را انجام دهند. همه شرکت‌های شکست خورده بهانه‌ای دارند درباره اینکه چرا متفاوت هستند و نیازی به حرکت سریع ندارند.

وقتی چیزی پیدا کردید که کار می‌کند، ادامه دهید. حواس پرت نشوید و کار دیگری انجام ندهید. پای خود را از روی گاز برندارید.

درگیر موفقیت‌های اولیه نشوید، شما با شرکت در رویداد‌های شبکه‌ای و سخنرانی در پنل‌های متعدد، شروع امیدوارکننده‌ای نداشته‌اید. بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌هایی که شروع به موفقیت اولیه می‌کنند، دو راه را انتخاب می‌کنند: یا به انجام کاری که انجام می‌دهند ادامه می‌دهند، یا شروع به صرف زمان زیادی برای فکر کردن در مورد «برند شخصی» خود می‌کنند و از موقعیت بنیان‌گذار بودن لذت می‌برند.

رد کردن کنفرانس‌ها و مصاحبه‌های مطبوعاتی سخت است. این کارها احساس خوبی دارند و به خصوص سخت است که بنیانگذاران دیگر در حوزه کاری خود را مشاهده کنید که مورد توجه قرار می‌گیرند. اما این دوره، طولانی نخواهد بود. در نهایت رسانه‌ها متوجه می‌شوند که واقعاً چه کسی برنده است و اگر شرکت شما یک موفقیت واقعی داشته باشد، بیش از آنچه که می‌خواهید توجه افکار عمومی را خواهید داشت. در موارد افراطی، بنیانگذارانی که در مراحل اولیه هستند خیلی درگیر نمایش و تبلیغات می‌شوند. گاهی فکر می‌کنیم این افراد فقط در برنامه‌های تلویزیونی وجود دارند ولی در حقیقت در زندگی واقعی هم هستند و تقریباً همیشه شکست می‌خورند.

تمرکز و قدرت در دراز مدت برنده خواهد شد. (چارلی رز یک بار گفت که کار‌ها در دنیا از طریق ترکیبی از تمرکز و ارتباطات شخصی انجام می‌شود و این همیشه در ذهن من است)

قسمت چهارم: اجرا – شغل مدیر عامل

قبلاً اشاره کردم که تنها شرح شغل جهانی مدیرعامل اطمینان از برنده شدن شرکت است. اگرچه این درست است، اما می‌خواهم کمی دقیق‌تر در مورد اینکه یک مدیر عامل باید چگونه وقت خود را صرف کند صحبت کنم. یک مدیر عامل باید:

1. چشم‌‌انداز و استراتژی استارت‌آپ را تعیین کند.
2. باورهای شرکت را ترویج کند.
3. تیم را استخدام و مدیریت کند، به خصوص در مناطقی که خود ضعف دارد.
4. پول جمع‌آوری کند.
5. کیفیت اجرا را تنظیم کند.

علاوه بر این موارد، به عنوان مدیرعامل هر بخش از کسب‌و‌کار را که بیشتر دوست دارید پیدا کنید و در آنجا مشغول شوید.

همانطور که در ابتدا اشاره کردم، این یک کار سخت است. اگر موفق باشید، زندگی شما را به حدی تسخیر می‌کند که نمی‌توانید تصور کنید. شرکت همیشه در ذهن شما است. تمرکز شدید و قدرت زیاد به این معنی است که گزینه‌ای برای تعادل بین کار و زندگی وجود ندارد. شما می‌توانید یک چیز بزرگ دیگر داشته باشید، خانواده‌تان، ورزش‌های سه‌گانه زیاد انجام دهید (شنا، دوچرخه‌سواری و دویدن). باید همیشه حضور داشته باشید و تصمیمات زیادی وجود دارد که فقط شما می‌توانید بگیرید، مهم نیست که چقدر در تفویض اختیار موفق باشید.

باید هدفتان این باشد که نسبت به تیم خود و دنیای بیرون فوق‌العاده پاسخگو باشید. همیشه در مورد استراتژی و اولویت‌ها شفاف باشید. در مورد هر چیز مهم ظاهر شوید و سریع اجرا کنید (مخصوصاً وقتی صحبت از تصمیم‌گیری در مورد دیگران می‌شود) همچنین باید نگرش «هر کاری که لازم است انجام دهید» را اتخاذ کنید (do whatever it takes)، مشکلات ناخوشایند زیادی وجود خواهد داشت. اگر تیم ببیند که شما این کار‌ها را انجام می‌دهید، آن‌ها هم انجام می‌دهند.

باید روحیات خود را مدیریت کنید که هم بسیار سخت و هم بسیار مهم است. فراز و فرود‌های احساسی بسیار شدید را تجربه می‌کنید و اگر متوجه نباشید که چگونه در این شرایط سطح خود را حفظ کنید، با مشکل مواجه خواهید شد. مدیر عامل بودن به معنی تنهایی است. مهم است که با مدیران عامل دیگر در ارتباط باشید و زمانی که همه چیز در حال فنا است با آنها تماس بگیرید. ( این یکی از یافته‌های مهم YC برای بنیانگذاران بود)

یک استارت‌آپ موفق زمان بسیار زیادی می‌طلبد، بسیار بیشتر از آن چیزی که اکثر بنیانگذاران در ابتدا فکر می‌کنند. شما باید خوب غذا بخورید، خوب بخوابید و ورزش کنید. باید زمانی را با خانواده و دوستان خود بگذرانید. شما همچنین باید در زمینه‌ای کار کنید که واقعاً به آن علاقه دارید، هیچ چیز دیگری شما را برای ده سال حفظ نخواهد کرد.

گاهی همه چیز در هم می‌شکند. تنوع و بزرگی مصیبت‌ها شما را شگفت‌زده خواهد کرد. وظیفه شما این است که آن‌ها را با لبخندی بر روی صورت خود اصلاح کنید و به تیم خود اطمینان دهید که همه چیز خوب خواهد بود. معمولاً همه چیز آنقدر‌ها هم که به نظر می‌رسد بد نیست، اما گاهی اوقات واقعاً بد هستند. در هر صورت فقط ادامه بدهید، رشد را ادامه دهید.

مدیر عامل نمی‌تواند بهانه بیاورد. اتفاقات بد و ناعادلانه زیادی قرار است بیفتد. اما به خودتان اجازه ندهید به تیم، بگویید “اگر پول بیشتری داشتیم” یا “اگر یک مهندس دیگر داشتیم”. یا راهی برای تحقق آن پیدا کنید، یا بفهمید که بدون آن چه کاری باید انجام دهید. افرادی که به خود اجازه می‌دهند بهانه بیاورند معمولاً شکست می‌خورند و مدیران استارت‌آپی که این کار را انجام می‌دهند تقریباً همیشه شکست می‌خورند. بگذارید ۱ دقیقه از بی عدالتی ناراحت شوید و سپس متوجه شوید که این شما هستید که باید راه حلی بیابید. سعی کنید وقتی در مورد شما صحبت می‌کنند، بگویند «X همیشه یک‌جوری کار‌ها را انجام می‌دهد».

هیچ بنیان‌گذاری برای اولین بار نمی‌داند دارد چه می‌کند. تا جایی که این را بفهمید و کمک بخواهید، وضعیت بهتری خواهید داشت. ارزش دارد زمان بگذارید و یاد بگیرید که یک رهبر و مدیر خوب شوید. بهترین راه برای انجام این کار این است که یک مربی پیدا کنید، به نظر نمی‌رسد که خواندن کتاب به خوبی نتیجه دهد.

مقدار شگفت‌انگیزی از توصیه‌های ما در YC به شکل “فقط از آن‌ها بپرس” یا “فقط انجامش بده” است. بنیانگذاران برای اولین بار فکر می‌کنند باید رازی برای زمانی که به چیزی از کسی نیاز دارید یا می‌خواهید کار جدیدی انجام دهید وجود داشته باشد. اما باز هم، استارت‌آپ‌ها جایی هستند که ترفند‌ها کار نمی‌کنند. فقط شفاف باشید، آنچه را که می‌خواهید بخواهید و احمق نباشید.

مهم این است که واقعیت را برای دیگران تحریف کنید اما نه برای خودتان. شما باید دیگران را متقاعد کنید که شرکت شما به عنوان مهم‌ترین استارت‌آپ در این سال‌ها است، اما خودتان باید در مورد هر چیزی که ممکن است اشتباه پیش برود، بدبین باشید.

پیگیر باشید. بیشتر بنیانگذاران خیلی سریع تسلیم می‌شوند یا خیلی سریع سراغ محصول بعدی ‌می‌روند. اگر همه چیز به طور کلی خوب پیش نمی‌رود، علت اصلی مشکل را دریابید و مطمئن شوید که آن را حل کرده‌اید. بخش بزرگی از مدیر موفق استارت‌آپ بودن، تسلیم نشدن است (با این حال نمی‌خواهید لجبازی کنید، این تناقض دیگری است و نمی‌توان قضاوت کرد)

خوشبین باشید. اگرچه ممکن است یک مدیر عامل بدبین بزرگ در جایی در جهان وجود داشته باشد، اما من هنوز او را ندیده‌ام. مهم است که مدیرعامل به آینده بهتر شرکت اعتقاد داشته باشد و باور کند این کسب‌وکار نقش مهمی در بهتر کردن آینده ایفا خواهد کرد همچنین این طرز فکر را به دیگران هم سرایت دهد. این رویکرد در حرف آسان و در واقعیت سخت است. چشم انداز بلندمدت را از دست ندهید و اعتماد داشته باشید که چالش‌های روزمره، روزی فراموش می‌شوند و با خاطرات پیشرفت سال به سال جایگزین می‌شوند.

از جمله مهمترین کار‌های شما تعریف ماموریت و تعیین ارزشهاست. ممکن است کمی احساس بدی داشته باشد، اما ارزش آن را دارد که زودتر انجام شود. هر چیزی که در ابتدا تعیین می‌کنید، معمولاً سال‌های بعد همچنان به قوت خود باقی می‌ماند، و همانطور که رشد می‌کنید، هر فرد جدید باید ابتدا مأموریت و ارزش‌های شرکت را بپذیرد و سپس آن را به دیگران را انتقال دهد. بنابراین ارزش‌ها و رسالت خود را زودتر بنویسید.

کلیشه دیگری که فکر می‌کنم ارزش یادآوری دارد: ساختن یک شرکت تا حدودی شبیه ساختن یک دین است. اگر مردم کاری را که روزانه انجام می‌دهند با هدف والاتری مرتبط نکنند، کار بزرگی انجام نخواهند داد. من فکر می‌کنم Airbnb بهترین کار را در این زمینه در شبکه YC انجام داده است، و من به شدت توصیه می‌کنم به ارزش‌های فرهنگی آن‌ها نگاهی بیندازید.

یکی از اشتباهاتی که مدیران عامل اغلب مرتکب می‌شوند این است که به جای نوآوری در محصولات و راه‌حل‌های جدید، در حوزه‌های تجاری پرطرفدار، نوآوری می‌کنند. به عنوان مثال، بسیاری از بنیانگذاران فکر می‌کنند که باید وقت خود را صرف کشف راه‌های جدید برای انجام امور منابع انسانی، بازاریابی، فروش، تأمین مالی، روابط عمومی و غیره کنند. این تقریباً همیشه بد است. کاری را انجام دهید که در حوزه‌های مختلف به خوبی تثبیت شده است و انرژی خلاق خود را بر محصول یا خدماتی که می‌سازید متمرکز کنید.

قسمت چهارم: اجرا – استخدام و مدیریت

استخدام یکی از مهمترین وظایف شما و کلید ایجاد یک شرکت عالی است (در مقابل یک محصول عالی).

اولین توصیه من در مورد استخدام این است که آن را انجام ندهید. موفق‌ترین استارت‌آپ‌‌هایی که در YC با آن‌ها کار کرده‌ایم، مدت نسبتاً طولانی را برای شروع به استخدام کارمندان صبر کرده‌اند. کارمندان گران هستند. کارکنان پیچیدگی سازمانی و هزینه‌های ارتباطی را اضافه می‌کنند. چیز‌هایی وجود دارد که می‌توانید به هم بنیانگذاران خود بگویید که نمی‌توانید با کارمندان حاضر در اتاق بگویید. کارمندان همچنین اینرسی را اضافه می‌کنند، با افراد بیشتر در تیم، تغییر جهت به طور تصاعدی سخت‌تر می‌شود. در مقابل میل به کسب ارزش از تعداد کارمندان خود مقاومت کنید.

بهترین افراد فرصت‌های زیادی دارند. آن‌ها می‌خواهند به موشک‌ها بپیوندند. اگر چیزی ندارید، استخدام آن‌ها سخت است. هنگامی که آشکارا برنده شدید، آن‌ها می‌خواهند به شما ملحق شوند.

این موضوع ارزش تکرار را دارد که افراد بزرگ گزینه‌های زیادی دارند و برای ایجاد یک شرکت عالی به افراد بزرگ نیاز دارید. با عدالت، اعتماد و مسئولیت‌پذیری، سخاوتمند باشید. به دنبال افرادی بروید که فکر نمی‌کنید بتوانید آن‌ها را بدست‌آورید. به یاد داشته باشید افرادی که می‌خواهید استخدام کنید می‌توانند در صورت تمایل کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کنند.

زمانی که در حال استخدام هستید (یعنی از زمانی که محصول با بازار تناسب دارد تا T-infinity)، باید حدود ۲۵ درصد از وقت خود را صرف آن کنید. حداقل یک بنیانگذار، معمولاً مدیر عامل، باید در استخدام عالی عمل کند. این وظیفه شماره یک اکثر مدیران عامل است. همه می‌گویند که مدیران عامل باید زمان زیادی را صرف استخدام کنند، اما در عمل هیچ کدام جز بهترین‌ها این کار را نمی‌کنند.

کیفیت افرادی را که استخدام می‌کنید به خطر نیندازید. همه این را می‌دانند و با این حال، همه در یک مقطع زمانی در طول یک نیاز مبرم در این مورد مصالحه می‌کنند. همه پشیمان می‌شوند و گاهی اوقات این تصمیم‌ها تقریباً شرکت را می‌کشد. افراد خوب و بد هر دو مسری هستند و اگر با افراد متوسط ​​شروع کنید، میانگین معمولاً روند صعودی ندارد. شرکت‌هایی که با کارکنان اولیه متوسط ​​شروع به کار می‌کنند تقریباً هرگز بهبود نمی‌یابند. گاهی باید به احساس خود اعتماد کنید اگر شک دارید، پاسخ منفی است.

افراد منفی مزمن را استخدام نکنید. آن‌ها با نیاز‌های یک استارت‌آپ در مراحل اولیه مطابقت ندارند، بقیه جهان هر روز مرگ شما را پیش‌بینی می‌کنند و شرکت باید در داخل بر خلاف آن اعتقاد داشته باشد.

برای تقریباً همه نقش‌ها، ارزش استعداد بیش از تجربه است. به دنبال هوش و سابقه انجام کار‌ها باشید. به دنبال افرادی باشید که دوستشان دارید، زمان زیادی را با هم و اغلب در موقعیت‌های پرتنش می‌گذرانید. برای افرادی که از قبل نمی‌شناسید، سعی کنید قبل از پیوستن به تیم در یک پروژه کوچک با آنها کار کنید.

برای تبدیل شدن به یک مدیر خوب سرمایه‌گذاری کنید. این برای اکثر بنیانگذاران سخت و قطعاً غیرمنطقی است. اما مهم است که در این کار خوب شوید. مربیانی را پیدا کنید که می‌توانند به شما کمک کنند. اگر در مدیریت خوب نباشید، به سرعت کارمندان خود را از دست خواهید داد، و اگر کارمندان را حفظ نکنید، باز هم اهمیتی نخواهد داشت اگر حتی بهترین استخدام‌کننده در جهان باشید. بیشتر اصول مدیریت به خوبی پوشش داده شده است، اما چیزی که من هرگز نمی‌بینم در مورد آن بحث شود این است که «به حالت قهرمان نرو». اکثر مدیرانی که برای اولین بار در این مرحله قرار می‌گیرند قربانی می‌شوند و سعی می‌کنند همه کار‌ها را خودشان انجام دهند و از دسترس کارکنان خارج می‌شوند. این کار معمولاً به یک فروپاشی ختم می‌شود. در مقابل تمام وسوسه‌ها برای تغییر به این حالت مقاومت کنید و برای داشتن یک تیم کارآمد حاضر به تأخیر در پروژه‌ها باشید.

وقتی صحبت از مدیریت شد، سعی کنید همه در یک دفتر باشند. به دلایلی، استارت‌آپ‌ها همیشه در این مورد مصالحه می‌کنند. اما تقریباً تمام استارت‌آپ‌های موفق با هم شروع به کار کردند. من فکر می‌کنم کار از راه دور می‌تواند برای شرکت‌های بزرگ‌ نتیجه دهد، اما دستورالعملی برای موفقیت استارت‌آپ‌ها نیست.

در نهایت سریع اخراج کنید. اصولاً این را همه می‌دانند و هیچ کس آن را انجام نمی‌دهد. اما احساس می‌کنم به هر حال باید بگویم. همچنین افرادی را که برای فرهنگ شرکت سمی هستند اخراج کنید، مهم نیست که چقدر در کاری که انجام می‌دهند خوب هستند. فرهنگ با افرادی که استخدام، اخراج و ارتقاء می‌دهید تعریف می‌شود.

قسمت چهارم: اجرا – رقبا

یک کلمه کوتاه در مورد رقبا: رقبا لولوی ترسناک استارت‌آپ‌ها هستند. کسانی که برای اولین بار استارت‌آپ راه‌اندازی کرده‌اند فکر می‌کنند که رقبا ۹۹ درصد استارت‌آپ‌ها را می‌کشند. اما ۹۹ درصد استارت‌آپ‌ها بر اثر خودکشی می‌میرند نه قتل. به جای رقبا، نگران مشکلات داخلی خود باشید. اگر شکست بخورید، به احتمال زیاد به این دلیل است که نتوانستید یک محصول عالی بسازید و/یا نتوانستید یک شرکت بزرگ بسازید.

۹۹ درصد مواقع باید رقبا را نادیده بگیرید. به خصوص وقتی پول زیادی جمع می‌کنند یا در مطبوعات سروصدا می‌کنند، آن‌ها را نادیده بگیرید. نگران یک رقیب نباشید تا زمانی که شما را با یک محصول واقعی شکست دهد. نوشتن بیانیه مطبوعاتی آسان‌تر از کدنویسی است، که باز هم آسان‌تر از ساختن یک محصول عالی است. به قول هنری فورد: «رقیبی که باید از او ترسید، کسی است که اصلاً شما را اذیت نمی‌کند، اما همیشه به بهبود تجارت خود ادامه می‌دهد.»

هر شرکت غول پیکری، زمانی که کوچک بود با تهدید‌های رقابتی بدتری نسبت به آنچه که شما در حال حاضر با آن مواجه هستید، مواجه شده است و همه آن‌ها خوب ظاهر شدند. همیشه یک حرکت متقابل وجود دارد.

قسمت چهارم: اجرا – پول درآوردن

بله، پول درآوردن. شما باید بفهمید که چگونه این کار را انجام دهید.

58293

اگر محصول رایگانی دارید، با خرید کاربران برای رشد برنامه‌ریزی نکنید. برای کسب‌و‌کار‌هایی که از تبلیغات پشتیبانی می‌کنند، واقعاً سخت است. شما باید چیزی را ایجاد کنید که مردم با دوستان خود به اشتراک بگذارند.

اگر یک محصول پولی با ارزش طول‌عمر مشتری (LTV) کمتر از ۵۰۰ دلار دارید، به طور کلی نمی‌توانید از پس فروش برآیید. روش‌های مختلف جذب کاربر مانند SEO/SEM، تبلیغات، پست‌ها و غیره را آزمایش کنید، اما سعی کنید هزینه جذب مشتری (CAC) در عرض ۳ ماه تسویع شود.

اگر شما یک محصول غیررایگان با بیش از ۵۰۰ دلار LTV دارید، معمولاً می‌توانید هزینه جذب مشتری را بپردازید. سعی کنید ابتدا خودتان محصول را بفروشید تا بفهمید چگونه کار می‌کند. هک فروش (Hacking Sales) کتاب مفیدی برای خواندن است.

در هر صورت، سعی کنید به “سودآوری رامن” (ramen profitability) برسید، یعنی به اندازه کافی پول درآورید (به استارت‌آپی گفته می‌شود که بعد از دو ماه به سودآوری رسیده است، هرچند اندک). وقتی به اینجا رسیدید، سرنوشت خود را کنترل می‌کنید و دیگر در میان سرمایه‌گذاران و بازار‌های مالی مبادله نمی‌شوید.

به جریان نقدینگی خود با وسواس نگاه کنید. اگرچه باورنکردنی به نظر می‌رسد، اما دیده‌ایم که بنیانگذاران با کمبود پول مواجه شده‌اند و بدون اینکه بدانند چندین بار این اتفاق افتاده است.

قسمت چهارم: اجرا – جذب سرمایه

اکثر استارت‌آپ‌ها در مقطعی پول جمع می‌کنند.

شما باید زمانی که به آن نیاز دارید یا زمانی که سرمایه با شرایط خوب در دسترس است، پول جمع‌آوری کنید. مراقب باشید که توانایی صرفه‌جویی خود را از دست ندهید یا با صرف پول شروع به حل مشکلات نکنید. نداشتن پول کافی می‌تواند بد باشد، اما داشتن پول زیاد تقریباً همیشه بد است.

راز موفقیت در جمع‌آوری پول، داشتن یک شرکت خوب است. همه کار‌های دیگری که بنیانگذاران برای بهینه‌سازی فرآیند‌ها انجام می‌دهند، احتمالاً فقط در ۵٪ مواقع اهمیت دارد. سرمایه‌گذاران به دنبال شرکت‌هایی هستند که چه سرمایه‌گذاری کنند و چه نکنند واقعاً موفق خواهند بود، اما می‌توانند با سرمایه خارجی سریع‌تر رشد کنند. بخش “واقعاً موفق” مهم است، زیرا بازده سرمایه‌گذاران تحت سلطه موفقیت‌های بزرگ است، اگر سرمایه‌گذار معتقد باشد که شما ۱۰۰٪ شانس ایجاد یک شرکت ۱۰ میلیون دلاری دارید اما تقریباً هیچ شانسی برای ایجاد یک شرکت بزرگ‌تر ندارید، او احتمالا سرمایه‌گذاری نمی‌کند حتی در مقادیر کم. همیشه توضیح دهید که چرا می‌توانید به موفقیت بزرگی دست پیدا کنید.

سرمایه‌گذاران از ترس دوگانه از دست دادن گوگل بعدی و ترس از دست دادن پول در مورد چیزی که بعدها آشکارا احمقانه به نظر می‌رسد، حرکت می‌کنند. (برای بهترین شرکت‌ها، آن‌ها از هر دو به طور همزمان می‌ترسند)

ایده بدی است که زمانی که شرکت شما در وضعیت مناسبی برای جذب سرمایه نیست، سعی کنید پول جمع‌آوری کنید. اعتبار خود را می‌سوزانید و زمان را تلف خواهید کرد.

اگر در تلاش برای جمع‌آوری پول هستید، روحیه خود را تضعیف نکنید. بسیاری از بهترین استارت‌آپ‌ها با این مشکل دست و پنجه نرم کرده‌اند، زیرا بهترین شرکت‌ها اغلب در ابتدا بد به نظر می‌رسند (و تقریباً همیشه نامشخص است). به یاد داشته باشید که هر چیزی جز «بله» یک «نه» است، سرمایه‌گذاران توانایی فوق‌العاده‌ای برای «نه» گفتن دارند به نحوی که «شاید بله» به نظر می‌رسد.

بسیار مهم است که گفتگو در زمینه جمع‌آوری کمک‌های مالی را به صورت موازی با چند سرمایه‌گذار انجام دهید، لیستی از سرمایه‌گذاران مورد علاقه خود را به ترتیب بنویسید. یک راه ترغیب سرمایه‌گذاران ایجاد ترس از این است که سرمایه‌گذاران دیگر فرصت را از آن‌ها بگیرند.

به جمع‌آوری کمک مالی به عنوان یک فتنه ضروری و کاری برای انجام هر چه سریعتر نگاه کنید. برخی از بنیانگذاران عاشق جذب سرمایه می‌شوند. این همیشه بد است بهتر است فقط یک مؤسس این کار را انجام دهد تا شرکت متوقف نشود.

به یاد داشته باشید که اکثر VC‌ها اطلاعات زیادی در مورد بیشتر صنایع ندارند. شاخص‌ها همیشه می‌توانند قانع‌کننده باشند.

اما اکثر سرمایه‌گذاران متأسفانه هنوز هم نیاز به معرفی افرادی دارند که هر دو می‌شناسید تا شما را جدی بگیرند. (Y Combinator یک استثنا است) البته این رویکرد شروع به تغییر کرده است.

بر شرایط تمیز و مشخص پافشاری کنید (اصطلاحات پیچیده هر دور ترکیب و بدتر می‌شوند) اما بیش از حد بهینه‌سازی نکنید، به خصوص در مورد ارزش‌گذاری. ارزش‌گذاری چیزی است که باید روی آن رقابت کرد و بنابراین بنیانگذاران دوست دارند برای بالاترین ارزش رقابت کنند. اما ارزش‌گذاری‌های میانی اهمیت چندانی ندارند.

گرفتن اولین چک سخت‌ترین است، بنابراین انرژی خود را روی بدست آوردن آن متمرکز کنید، که معمولاً به این معنی است که توجه خود را روی کسی که شما را بیشتر دوست دارد متمرکز کنید. همیشه برنامه‌های متعددی داشته باشید که یکی از آن‌ها عدم تامین مالی است، و بسته به شرایط انعطاف‌پذیر باشید، اگر می‌توانید پول بیشتری به‌دست آورید و با شرایط معقول در دسترس است، آماده پذیرش آن باشید.

یک کلید مهم برای خوب بودن در ارائه داستان این است که داستان خود را تا حد امکان واضح و آسان کنید. البته، مهمترین کلید این است که واقعاً یک شرکت خوب داشته باشید. افکار زیادی در مورد اینکه چه چیزی باید در یک پیشنهاد گنجانده شود وجود دارد، اما حداقل باید موارد زیر را داشته باشید: ماموریت، مشکل، محصول/خدمت، مدل کسب و کار، تیم، نرخ رشد بازار و اندازه بازار و امور مالی.

به یاد داشته باشید که انتظارات برای هر دور از بودجه بسیار بالاتر می‌رود. از این که نتایج قانع‌کننده‌ در مرحله بذری، برای سری A شما کارساز نیست، تعجب نکنید.

سرمایه‌گذاران خوب واقعاً ارزش زیادی اضافه می‌کنند. سرمایه‌گذاران بد خیلی چیز‌ها را کم می‌کنند. اکثر سرمایه‌گذاران در وسط قرار می‌گیرند و نه چیزی اضافه می‌کنند و نه کم می‌کنند. سرمایه‌گذارانی که فقط مقدار کمی سرمایه‌گذاری می‌کنند معمولاً کاری برای شما انجام نمی‌دهند (یعنی مراقب روش‌هایی مثل Party Round باشید).

اعضای هیئت مدیره یکی از بهترین اهرم‌های بیرونی برای شرکت غیر از کاربران هستند، و وظایف اجباری بیرونی بیش از آنچه اغلب بنیانگذاران فکر می‌کنند ارزش دارند. برای به دست آوردن یک عضو هیئت مدیره که می‌تواند بسیار مشارکت کند، مایل به پذیرش ارزش کمتری باشید.

جمع‌بندی

به یاد داشته باشید که حداقل هزار نفر ایده‌های عالی دارند. اما یکی از آن‌ها در واقعیت موفق می‌شود. تفاوت به اجرا برمی‌گردد. این کار سختی است، و همه آرزو می‌کنند که‌ای کاش راه دیگری برای تبدیل “ایده” به “موفقیت” وجود داشت، اما هنوز کسی آن را کشف نکرده است.

بنابراین تنها چیزی که نیاز دارید یک ایده عالی، یک تیم عالی، یک محصول عالی و اجرای عالی است. خیلی آسان! ;)