کارمندمحوری کلید موفقیت در عصر هوش مصنوعی است برداشت مدیران با شوق و اشتیاق واقعی کارکنان متفاوت است

به گزارش پیوست،‌ داده‌های این نظرسنجی نشان می‌دهد در حالی که ۷۶ درصد مدیران ارشد معتقدند کارکنانشان نسبت به استفاده از هوش مصنوعی در سازمان هیجان‌زده‌اند، تنها ۳۱ درصد از کارکنان عادی چنین حسی را بازگو می‌‌کنند. این شکاف عمیق، روایت‌گر یک «نقطه کور مدیریتی» است که شاید حتی بهترین استراتژی‌های هوش مصنوعی را نیز با شکست مواجه کند.

این پژوهش در حالی منتشر می‌شود که مطالعات پیشین به شکست عمده پروژه‌های آزمایشی استفاده از هوش مصنوعی در سازمان‌ها اشاره دارند و به نظر همچنان ادغام این فناوری با رویه کاری سازمان‌ها با چالش‌های جدی روبه‌رو است.

توهم کارمندمحوری در میان مدیران: معیاری که در تحول دیجیتال نقش کلیدی دارد

پژوهش HBR نشان می‌دهد که اختلاف دیدگاه به موضوعی فراتر از هوش مصنوعی گسترش می‌یابد. براساس این نظرسنجی، ۷۵ درصد مدیران به «کارمند محوری» شرکت خود باور دارند اما این باور در عمل به شکلی که مدیران تصور می‌کنند ترجمه نمی‌شود و تنها ۲۳ درصد کارکنان با این ادعا موافق‌اند. به بیان دیگر، سه‌چهارم مدیران فکر می‌کنند صدای کارکنان شنیده می‌شود، در حالی که کمتر از یک‌چهارم کارکنان چنین احساسی دارند.

پژوهشگران می‌گویند چنین شکافی می‌تواند به طور مستقیم بر تحول دیجیتال تاثیرگذار باشد. داده‌های این پژوهش نشان می‌دهد سازمان‌هایی که واقعا کارمندمحور هستند، هفت برابر بیشتر از سایر سازمان‌ها برای پیاده‌سازی صحیح هوش مصنوعی شانس موفقیت دارند. در واقع به گفته پژوهشگران، کارمند محوری نه یک شعار منابع انسانی، بلکه قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده «بلوغ هوش مصنوعی» در سازمان‌هاست.

در رده‌‌های بالای سازمانی، تصور از واقعیت زیبا‌تر است

برای درک بهتر احساسات افراد نسبت به هوش مصنوعی، پژوهشگران در این نظرسنجی از پاسخ‌دهندگان خواستند تا احساسات اصلی خود را انتخاب و گزارش دهند. نتایج این نظرسنجی به اختلافی چشمگیر در میان سطوح سازمانی اشاره دارد.

طبق داده‌ها ۹۶ درصد مدیران ارشد حداقل یک احساس مثبت (مانند امید، توانمندسازی یا گشودگی) نسبت به هوش مصنوعی دارند. در حالی که این نرخ در میان کارکنان عادی به ۶۳ درصد کاهش می‌یابد.

مساله نگران‌کننده اینکه ۳۳ درصد کارکنان عادی احساسات منفی بیشتری نسبت به مثبت را گزارش داده‌اند و احساساتی مانند مقاومت، اضطراب و ترس از دست دادن شغل از جمله مهم‌ترین‌های آنها است.

این در حالی است که در میان مدیران چنین نگرانی به ندرت دیده می‌شود و تنها ۴ درصد آنها چنین نگرانی‌هایی از این قبیل را گزارش می‌دهند.

همین الگو در میزان «آگاهی» نیز تکرار می‌شود. تنها ۳۰ درصد کارکنان عادی احساس می‌کنند به‌خوبی از استراتژی و ابزارهای هوش مصنوعی سازمان آگاه هستند. این رقم برای مدیران میانی ۵۸ درصد و برای مدیران ارشد ۸۰ درصد است؛ آماری که روایتگر یک شکاف ۵۱ واحدی میان بالاترین و پایین‌ترین سطح سازمان.

وقتی حتی استراتژی‌های خوب هم شکست می‌خورند: مشکل چیست؟

پژوهشگران هاروارد بیزینس ریویو می‌گویند مشکل اصلی ناآگاهی بیشتر مدیران از وجود چنین شکافی است. وقتی برداشت رهبران سازمان متفاوت از واقعیت تجربی کارکنان سازمان باشد، حتی دقیق‌ترین نقشه‌های تحول دیجیتال نیز در اجرا با مقاومت، بی‌اعتمادی و بی‌تفاوتی روبه‌رو می‌شوند.

در چنین شرایطی به راحتی می‌توان نتیجه را پیش‌بینی کرد و در عمل نیز شاهد هستیم که اگر سازمان را آن‌گونه که کارکنان تجربه می‌کنند نبینیم، تحولی رخ نخواهد داد.

پژوهش HBR می‌گوید سازمان‌ها برای موفقیت در مسیر تحول مبتنی بر هوش مصنوعی باید دو معیار اصلی که در این پژوهش مورد بررسی قرار گرفته را تقویت کنند. این دو شاخص عبارتند از «بلوغ هوش مصنوعی» و «بلوغ کارمند محوری.»

براساس داده‌ها، گروهی از پاسخ‌دهندگان (هم مدیران و هم کارکنان) که در هر دو شاخص امتیاز بالایی داشتند موفقیت بیشتری نیز در پذیرش و ادغام هوش مصنوعی و اجرای پروژه‌های تحول مبتنی بر این فناوری دارند.

این سازمان‌ها دقیقا همان کاری را می‌کنند که شرکت‌های مشتری‌محور سال‌ها پیش آموخته‌اند و آن اینکه عمیق، مستمر و هوشمندانه به ذی‌نفعان اصلی گوش فرا دهید.

همان‌طور که سازمان‌های مشتری‌محور محصولات خود را مبتنی بر تعامل مستقیم با مشتری طراحی می‌کنند، سازمان‌های کارمندمحور نیز طراحی کار و پیاده‌سازی فناوری را با مشارکت فعال کارکنان انجام به اجرا می‌گذارند و همین مساله به موفقیت طرح‌های آنها کمک می‌کند و ناتوانی سازمان در حرکت در چنین مسیری نرخ شکست را افزایش می‌دهد.

بهبود تجربه کاری در مقابل افزایش بهره‌وری

افزایش بهره‌وری بدون شک یکی از شعار‌های کلیدی رهبران هوش مصنوعی است و شاید همین مساله باعث نگرانی بسیاری از کارکنان درمورد آینده‌ای شده است که جایگاه شغلی آنها به اسم بهره‌وری حذف یا تضعیف می‌شود.

پژوهشگران می‌گویند تفاوت کلیدی در موفقیت پروژه‌های ادغام هوش مصنوعی در سازمان‌ها به نقطه شروع آنها باز می‌گردد. سازمان‌هایی که موفقیت کمتری دارند، هوش مصنوعی را صرفا ابزاری برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه می‌بینند. اما سازمان‌های کارمندمحور، به دلیل نگاه هم‌سو با کارکنان این فناوری را راهی برای بهتر شدن تجربه کاری تلقی می‌کنند.

نتیجه اینکه در سازمان‌های موفق، کارکنان ۹۲ درصد بیشتر احساس آگاهی از استراتژی هوش مصنوعی را گزارش می‌کنند و ۸۱ درصد بیشتر باور دارند که نظرشان در تصمیمات مرتبط با هوش مصنوعی لحاظ می‌شود.

همین مساله باعث شده تا براساس داده‌های پژوهش کارکنان چنین سازمان‌هایی، ۷۰ درصد بیشتر نسبت به هوش مصنوعی احساسات مثبت مانند امید و هیجان را گزارش دهند.

این تغییر احساس، طبق داده‌های این پژوهش به نظر موتور اصلی پذیرش فناوری است.

تحولی که یک مزیت رقابتی است

طبق داده‌های این پژوهش موفقیت سازمان‌ها در این مسیر با پیامد‌های مثبت و قابل اندازه‌گیری همراه است به طوری که:

• کارکنان سازمان‌های کارمندمحور ۵۷ درصد بیشتر اعتقاد دارند سرعت پذیرش فناوری در شرکتشان از رقبا جلوتر است.
• ۸۳ درصد این سازمان‌ها از هوش مصنوعی مستقیما برای توانمندسازی کارکنان در بخش‌هایی چون آموزش و تصمیم‌گیری گرفته تا رضایت شغلی استفاده می‌کنند.
• در مقابل، این رقم در سازمان‌هایی که نرخ کارمندمحوری کمتری دارند تنها ۴۹ درصد گزارش شده است.

پژوهشگران می‌گویند این داده‌ها حتی برای مدیرانی که به فوایدی چون روحیه یا رضایت کارکنان اهمیت کمتری می‌دهند هم یک پیام صریح دراد و آن اینکه کارمند محوری، شرط اصلی موفقیت در مسیر هوش مصنوعی و ادغام موفق آن در سازمان است.

نقطه شروع  هوش مصنوعی انسان‌ها هستند نه چند خط کد

به گفته پژوهشگران HBR، سازمان‌های موفق به پذیرش هوش مصنوعی به شکل یک پروژه‌ فناورانه نگاه نمی‌کنند، بلکه آن را یک فرآیند تحول انسانی می‌بینند. آن‌ها تجربه کارکنان را به‌صورت مستمر مورد بررسی قرار می‌دهند و در شرکت‌هایی که از لحاظ استفاده از هوش مصنوعی به سطحی از بلوغ رسیده‌اند، این اندازه‌گیری به جای سالانه به صورت ماهانه انجام می‌گیرد.

علاوه بر این سازمان‌های موفق می‌دانند که «کارکنان» گروهی یکپارچه و همگن نیستند. نسل‌ها، انگیزه‌ها و ترس‌های متفاوتی در میان کارکنان پراکنده است و پژوهش‌های داخلی گروه مشاوره بوستون (BCG) نشان داده که حتی در یک شغل مشابه، راهبرد پذیرش هوش مصنوعی باید با توجه به این معیار‌ها متفاوت باشد. برای مثال کارکنان باسابقه از این می‌ترسند که هوش مصنوعی بخش‌هایی از شغل مورد علاقه‌شان را حذف کند.

در مقابل کارکنان جوان‌تر این فناوری را فرصتی برای رشد و بهبود وضعیت شغلی خود می‌بینند و در نتیجه پیگیری یک نسخه واحد برای همه، محکوم به شکست است.

شفافیت نقش کلیدی دارد

با این حال گوش‌دادن بدون شفافیت کافی نیست. کارکنان باید بدانند چرا سازمان برای استفاده از هوش مصنوعی تلاش می‌کند و تنها اطلاع از نحوه استفاده از آن کافی نیست. زمانی که هدف به خوبی برای کارکنان روشن شود، اعتماد و مشارکت آنها بیشتر می‌شود.

نمونه بارز این رویکرد در شرکت مورگان استنلی قابل مشاهده است. هنگام معرفی ابزار هوش مصنوعی برای مشاوران مالی، مدیر هوش مصنوعی شرکت ابتدا ماه‌ها وقت صرف شنیدن مشکلات واقعی مشاوران کرد. استفاده از این ابزار برای کارکنان اجباری نبود و هر فرد آزاد بود شیوه استفاده خود را انتخاب کند. نتیجه این شد که نرخ پذیرش در میان کارکنان این بانک بسیار در سطح بالایی است و مشارکت داوطلبانه را شاهد هستیم.

در BCG نیز تیم‌هایی که در طراحی و استقرار ابزارهای هوش مصنوعی نقش دارند، دو برابر بیشتر از این ابزارها استفاده عملی می‌کنند.

طبق داده‌های این پژوهش، کارمندمحوری در سازمان‌ها حتی فراتر از هوش مصنوعی نیز تاثیر‌گذار است به طوری که چنین رویکردی در سازمان‌‌های کارمندمحور باعث شده تا کارکنان ۴۲ درصد بیشتر احساس انگیزه کنند، ۷۷ درصد بیشتر روحیه سازمان را بالاتر از رقبا گزارش دهند و ۳۶ درصد بیشتر احتمال دهند که یک سال بعد هم همچنان در سازمان باشند.

همچنین کارکنان شرکت‌های کارمندمحور در مقایسه با همتایانی که کارمندمحوری را در عمل اجرایی نکرده‌اند، ۳۴ درصد بیشتر عملکرد مالی شرکت را بهتر از دیگر رقبا ارزیابی می‌کنند.

در نگاه کلی اما پژوهش هاروارد بیزینس ریویو یک درس عمیق دارد و آن اینکه آینده هوش مصنوعی فقط به ماشین‌های هوشمندتر محدود نمی‌شود، این سازمان‌های انسانی‌اند که پیشتاز این موج خواهند بود.

سازمان‌هایی که به کارکنان خود گوش می‌دهند، شفاف‌اند و در کنار کارکنان مسیر خود را پیش‌‌ می‌بند، نه‌تنها محیط کاری بهتری می‌سازند، بلکه هوش مصنوعی را هم به ابزاری موثر، پذیرفته‌شده و تحول‌آفرین تبدیل می‌کنند.