بلایی بدتر از جنگ ۱۲ روزه نبود در نشست رونمایی از کتاب نقشه راه پرواز کسب‌وکارهای کوچک، مدیران استارت‌آپ‌ها از تجربه بقا در بحران گفتند

جنگ دوازده‌روزه بیشترین ضربه را به بنگاه‌های کوچک و متوسط وارد کرد؛ شرکت‌هایی که نه پشتوانه مالی داشتند و نه دسترسی به زیرساخت‌های امن. از نظر حاضران در نشست رونمایی از کتاب نقشه راه پرواز کسب و کارهای کوچک، بلایی بدتر از جنگ دوازده روزه نبوده است. مدیران و بنیان‌گذاران  استارت‌آپ‌هایی از جمله آی‌قصه، اولا و کارپو روایت کردند که چطور در میانه‌ بحران، با قطع ارتباطات، اختلال زنجیره تأمین و از دست رفتن بازار، تلاش کردند کسب‌وکار خود را سرپا نگه دارند.

به گزارش پیوست، در این نشست که به بهانه رونمایی از ترجمه فارسی کتاب نقشه راه پرواز کسب‌وکارهای کوچک برگزار شد، فضای گفتگو از خود کتاب فراتر رفت و به میدان واقعی تجربه بنگاه‌های کوچک در دوران بحران کشیده شد؛ جایی که صاحبان کسب‌وکار از روزهایی گفتند که در میان قطع اینترنت، توقف واردات، اختلال در زنجیره تأمین و بی‌ثباتی اقتصادی، تنها با تکیه بر تیم‌های کوچک و تصمیم‌های سریع توانستند چراغ کسب‌وکارشان را روشن نگه دارند.

روایت‌ها نشان می‌داد تاب‌آوری در بنگاه‌های کوچک فرمول ثابتی ندارد. یکی با جابه‌جایی زیرساخت‌های فنی از دل بحران عبور کرد، دیگری با تمرکز بر نیاز نادیده‌گرفته‌ی مشتری و سومی با حفظ روحیه‌ تیمی در میانه‌ی ویرانی.

کسب‌وکارهایی مانند آی‌قصه، کارپو و اولا، هرچند مقیاس متفاوتی دارند، اما در یک نکته مشترک‌اند، بحران برای آنها نه فقط تهدید، بلکه فرصتی بود برای بازتعریف مدل بقا. از انتقال پرهزینه سرورها و سازگاری اجباری با سخت‌افزارهای جایگزین گرفته تا ادامه تولید در کارگاهی که پنجره‌هایش پس از اصابت موشک فرو ریخته بود، روایت این بنگاه‌ها بیش از آن که از موفقیت بگوید، از پایداری حرف می‌زد.

فرمولی برای بقا وجود ندارد

در بحثی که میان مدیران شکل گرفت، یک گزاره تکرار می‌شد: «هیچ فرمول واحدی برای موفقیت وجود ندارد.» تجربه نشان داده است که کپی‌برداری از مدل‌های دیگر، به‌ویژه در مقیاس کوچک، بیشتر به شکست می‌انجامد تا رشد. در کارپو، شرکتی فعال در حوزه لجستیک که زیرمجموعه گروه گلرنگ و دیجی‌کالا است، راه بقا تمرکز بر نیازهای دیده‌نشده‌ مشتری بود؛ همان جاهایی که رقبا حوصله یا درک کافی برای پاسخ‌گویی نداشتند. این شرکت توانست از دل همان شکاف‌ها، ارزش پیشنهادی خود را بسازد.

در سوی دیگر، اولا ، برندی کوچک در حوزه تولید لوازم سفر و گردشگری، مسیر متفاوتی را انتخاب کرده بود. طبق گفته صبا زیتونی بنیان‌گذار اولا، آنها از ابتدا تصمیم گرفتند رشد آهسته و پیوسته را بر رشد انفجاری ترجیح دهند. زیتونی می‌گوید: ترجیح دادند بر حفظ کیفیت محصول و وفاداری مشتری تمرکز کنند. این انتخاب باعث شد اولا در دوران جنگ، با وجود خسارت فیزیکی به کارگاه و از بین رفتن بخشی از مواد اولیه، توان ادامه تولید را داشته باشد.

از قطع اینترنت تا زنده‌ماندن کسب‌وکار

در آی‌قصه، بحران شکل دیگری داشت. پوریا عالمی، مدیرعامل آی‌قصه،  اینگونه روایت می‌کند: «زیرساخت دیجیتال این کسب‌وکار پیش از جنگ به خارج از کشور منتقل شد به همین خاطر پنج روز اول جنگ فعالیت آی‌قصه متوقف شد. این اتفاق برای تیمی کوچک به معنای از دست رفتن بخشی از بازار و کاربران بود.

در کارپو اما جنگ، معادل توقف ناگهانی زنجیره تأمین بود. آیه غفرانی هم‌بنیان‌گذار کارپو می‌گوید: واردات سخت‌افزارهای موردنیاز برای سیستم‌های اینترنت اشیا متوقف شد و شرکت ناچار شد دستگاه‌های ایرانی را با نمونه‌های چینی جایگزین کند؛ اقدامی پرهزینه و غیرایده‌آل، اما تنها گزینه‌ ممکن برای ادامه کار. هم‌زمان، اختلال در سرویس‌های مکان‌یابی هم بخشی از عملیات لجستیکی را فلج کرد. با این حال، تیم کارپو با بازطراحی مسیرها و اصلاح الگوریتم‌های نرم‌افزاری توانست بخشی از سرویس را بازگرداند.

در اولا، تاب‌آوری شکل انسانی‌تری داشت. مدیرعامل این شرکت، صبا زیتونی، روایت می‌کرد که هنگام اصابت موشک به نزدیکی کارگاه تولیدی، تمام پنجره‌ها شکستند و لوله‌ آب ترکید، اما هشت زن کارگر کارگاه ماندند و پروژه را به پایان رساندند. شاید در مقیاس کلان اقتصادی این اتفاق عددی نباشد، اما برای بنگاه‌های کوچک، همین ایستادگی انسانی تفاوت میان «تعطیلی کامل» و «ادامه مسیر» است.

چابکی؛ مزیت فراموش‌شده‌ کوچک‌ها

فرزین فردیس، مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری سرآوا، در ادامه نشست از زاویه‌ کلان‌تری به مسئله نگاه کرد. او معتقد است چابکی، اصلی‌ترین مزیت رقابتی بنگاه‌های کوچک است؛ مزیتی که معمولا در مسیر رشد قربانی ساختار اداری می‌شود. به گفته او، بنگاه‌های بزرگ‌تر اگرچه از منابع مالی و نیروی انسانی گسترده‌تری برخوردارند، اما به‌دلیل پیچیدگی ساختار و تضاد منافع، تصمیم‌گیری سریع برایشان دشوارتر است. در مقابل، شرکت‌های کوچک می‌توانند در مواجهه با بحران، با کمترین لایه تصمیم‌گیری، مسیر خود را عوض کنند.

فردیس تأکید کرد که پیش‌بینی نیاز مشتری، نقطه‌ شروع هر مدل کسب‌وکاری است: «اگر ندانی مشتری دقیقا چه می‌خواهد، هر سرمایه‌گذاری یا نوآوری فقط هدر دادن انرژی است.» او توصیه کرد بنگاه‌های کوچک در آغاز کار، به‌جای تمرکز بر جذب سرمایه، روی شناخت دقیق نیاز مشتری وقت بگذارند.

قلب مدل کسب‌وکار

مانوئل اوهانجانیانس، مدیرعامل ایسمینار، نیز در تکمیل بحث‌ها گفت رمز موفقیت هر کسب‌وکار در شناخت درست بیزنس‌مدل نهفته است. از نگاه او، مدل کسب‌وکار باید بر حل یک تا سه مسئله‌ واقعی مشتری متمرکز باشد. هرچه این مشکلات شفاف‌تر تعریف شوند، ارزش پیشنهادی شرکت ملموس‌تر خواهد بود. او افزود: «اگر کسب‌وکاری رقیب دارد، باید همان مشکل را به شکلی حل کند که رقیب نمی‌تواند. اینجا همان‌جایی است که مزیت رقابتی شکل می‌گیرد.»

اوهانجانیانس در پایان تأکید می‌کند که ارزش پیشنهادی واقعی، قلب تپنده‌ هر مدل کسب‌وکاری است؛ همان دلیل منحصربه‌فردی که باعث می‌شود مشتری در نهایت میان ده‌ها گزینه، یکی را انتخاب کند. به باور او، بنگاه‌ها زمانی وارد مرحله ساخت و عرضه محصول می‌شوند که پیش‌تر پاسخ داده باشند: «چرا مشتری باید من را انتخاب کند؟»

او می‌گوید: «کسب‌وکارها باید در دل خود مزیتی غیرقابل‌کپی و ناعادلانه بسازند؛ مزیتی که نه با سرمایه، نه با تکنولوژی و نه با تقلید به‌سادگی قابل تکرار نباشد. تنها در این صورت است که مسیر بقا در بحران معنا پیدا می‌کند.»