هم‌بنیان‌گذار آچاره: تبعیض حتی در دسترسی اینترنت منجر به فساد خواهد شد

پلتفرم آچاره در ۱۲ روز جنگ چه تغییراتی را تجربه کرد؟وقوع جنگ و شرایط خاص آن دوره، تغییرات قابل‌توجهی را در رفتار کاربران پلتفرم ما ایجاد کرد. به‌طور مشخص، در تهران و سایر کلان‌شهرها، شاهد کاهش محسوس حضور فیزیکی شهروندان بودیم. تهرانی‌ها، از شهر خارج شده بودند و این موضوع مستقیماً منجر به کاهش سفارش‌ها در پایتخت شد. در مقابل با افزایش قابل توجه تقاضا در شهرهای شمالی کشور مواجه شدیم. در واقع، نوعی جابجایی جغرافیایی در تقاضا شکل گرفت که پلتفرم را با چالش‌هایی در زمینه تطابق عرضه و تقاضا مواجه کرد. متخصصانی که در تهران مستقر بودند، به دلیل کاهش سفارش‌ها کمتر درگیر می‌شدند و از سوی دیگر، پاسخ‌گویی به تقاضای فزاینده در شهرهای شمالی نیازمند منابع انسانی جدید یا جابجایی نیروهای موجود بود.

یکی از چالش‌های اصلی، ایجاد توازن بین متخصصان و سفارش‌ها بود. در برخی موارد، متخصصان فعال در یک منطقه به دلایل مختلف در دسترس نبودند یا امکان جابجایی نداشتند. این موضوع تطبیق سفارش‌ها با متخصصان را دشوار می‌کرد. در کنار چالش‌های میدانی، مسائل زیرساختی نیز فشار زیادی به تیم‌های فنی وارد کرد. زیرساخت‌های دیجیتال پلتفرم آچاره به تنهایی کار نمی‌کنند و به مجموعه‌ای از سرویس‌ها و ارتباطات خارجی وابسته هستند. با بروز اختلال در برخی از این خدمات، زمانی که ارتباط با سرویس‌های خارجی برقرار نمی‌شد، تیم فنی به صورت شبانه‌روزی درگیر حفظ عملکرد سیستم شد تا بتواند تجربه کاربران را پایدار نگه دارد و فرایند ثبت، انجام و پشتیبانی سفارش‌ها ادامه یابد.

آیا با وجود افزایش سفارشات در شهرهای شمالی کشور، آچاره توانست تقاضای کاربران را تامین کند؟ این به روزرسانی برای جذب متخصصان جدید در شهرستان‌ها فراهم شد؟برای حل این مسئله، از ظرفیت مازاد بهره گرفتیم. به بیان دیگر، هر کسب‌وکاری دارای بخشی از ظرفیت پنهان یا انعطاف‌پذیر است که در مواقع بحرانی می‌توان از آن بهره‌برداری کرد. با استفاده از این ظرفیت، بخشی از تقاضا پوشش داده شد، اما پاسخ‌گویی کامل نیازمند زمان، آموزش، و تطبیق نیروهای انسانی بود. میزان موفقیت در چنین شرایطی وابسته به پویایی سیستم است؛ اینکه تا چه اندازه بتواند در لحظه، واکنش نشان دهد و رفتار خود را متناسب با بحران تغییر دهد. در پلتفرم آچاره، با تخصیص نیروهایی که یا به شهرهای هدف مهاجرت کرده بودند یا از میان متخصصان بومی انتخاب شده بودند، تلاش کردیم به بخشی از این نیاز پاسخ دهیم.البته با همه این اقدامات، قاعدتا پاسخ‌گویی کامل به همه درخواست‌ها با توجه به شرایط ممکن نبود.

قطعی اینترنت در مسیر دسترسی شما به متخصصان چه چالش‌هایی ایجاد کرد؟در شرایط عادی، زمانی که سیستم به‌درستی فعال است، دسترسی به برخی منابع و سرویس‌های بین‌المللی برقرار است و بسیاری از فعالیت‌ها از طریق آنها پیش می‌رود. اما زمانی که این دسترسی‌ها دچار اختلال یا قطع کامل می‌شوند، مسیر انجام کارها دشوارتر شده و نیاز به طراحی راهکارهای جایگزین احساس می‌شود. هنوز هم برای بسیاری از مردم، گوگل به‌عنوان یکی از اصلی‌ترین مراجع اینترنتی شناخته می‌شود؛ چه برای جست‌وجوی اطلاعات، چه برای یافتن متخصصان یا دسترسی به آگاهی‌های ضروری.

بسیاری از منابعی که برای جذب نیروی انسانی، آموزش آنها یا پشتیبانی از خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرند، وابسته به زیرساخت‌های جهانی هستند. با قطع این دسترسی‌ها، سرعت پاسخ‌گویی به نیازهای جدید کاهش یافت. البته تلاش شد با درنظر گرفتن محدودیت‌های موجود، راه‌حل‌های جایگزینی طراحی و اجرا شود، اما نمی‌توان منکر شد که این اختلال و قطعی‌ها اثر محسوسی بر عملکرد پلتفرم گذاشتند. بدیهی است که اگر دسترسی به این منابع برقرار بود، بخشی از مشکلات به‌مراتب ساده‌تر برطرف می‌شد.

آیا این چالش‌ها باعث شد استفاده از اینترنت طبقاتی را برای کسب‌وکارهایی مثل آچاره توجیه‌پذیر بدانید؟پاسخ به این پرسش را در دو سطحِ زاویه شخصی و سپس از منظر سازمانی توضیح می‌دهم.  به عنوان یک فعال حوزه فناوری و صنعت، اساساً با هر نوع «طبقه‌بندی دسترسی» مخالف‌ هستم. وقتی از اینترنت طبقاتی سخن گفته می‌شود، منظور این است که گروهی به امکانات خاصی دسترسی داشته باشند و گروهی دیگر از آن محروم باشند. چنین شرایطی، نه‌تنها مسئله را حل نمی‌کند بلکه آن را پیچیده‌تر می‌سازد. برای مثال، حتی اگر یک کسب‌وکار به اینترنت پرسرعت یا بدون محدودیت دسترسی داشته باشد، اما کاربران یا متخصصان آن نتوانند از همان بستر استفاده کنند، در عمل آن خدمات بلااستفاده خواهد بود و با این رویکرد چالش و مسئله موردنظر حل نخواهد شد.

در سطح دوم هر نوع راه‌حل مبتنی بر تبعیض، در نهایت منجر به فساد و ناکارآمدی خواهد شد. تجربیات کشورهای مختلف در دهه‌های گذشته نیز نشان داده‌اند که طبقه‌بندی منابع، صرف‌نظر از نوع آن، از نان گرفته تا سوخت و اکنون اینترنت، نتیجه‌ای معکوس داشته و بیشتر از آنکه موجب عدالت شود، نابرابری و نارضایتی ایجاد کرده است. بیشترین نتیجه معکوس همواره برای آن گروهی خواهد بود که طرح طبقاتی، برای حمایت از آنها شکل گرفته است. مسیر طبقه‌بندی دومینو‌وار است؛ مسائل دیگر به دنبال آن مطرح می‌شود که چه کسی قرار است طبقه‌بندی کند و بر چه اساسی این فرایند را انجام خواهد داد، در واقع منافع چه کسانی در مقابل یکدیگر قرار خواهد گرفت.

آچاره در ۱۲ روزه جنگ چه تصمیمات استراتژیکی گرفت ؟اولویت نخست ما در آچاره در آن مقطع، حفظ پایداری سرویس‌دهی بود. با توجه به محدودیت‌ها و اختلال شدید اینترنت، تیم آچاره تصمیم گرفت به یک مرحله پیشین‌تر از تکنولوژی و دسترسی اینترنت بازگردد و خدمات پایه‌ای را از طریق بستر تلفنی ارائه دهد.

خط تلفن سراسری ۱۴۷۱ به عنوان کانال ارتباطی جایگزین فعال‌تر شد و تیم پشتیبانی با تمام توان در این مسیر مشارکت کردند تا شهروندانی که نیازهای فوری و حیاتی داشتند، بدون وقفه خدمات مورد نیازشان را دریافت کنند. برخی از خدمات ارائه‌شده توسط آچاره از جنس رفاهی نیستند بلکه کاملا ضروری‌اند، مانند تعمیر یخچال، رفع خرابی لوله‌کشی، یا سرویس‌های مرتبط با گرمایش و سرمایش. از این‌رو تلاش شد تا حد امکان این خدمات حتی در شرایط بحرانی نیز قابل‌دسترس باقی بماند.

در کنار این اقدامات، تیم‌های فنی نیز با استفاده از راه‌حل‌های جایگزین مثل پیامک، ارتباطات پایدارتری را با متخصصان و مشتریان برقرار کردند . در واقع، آچاره به‌صورت موقت یک گام از تکنولوژی روز عقب نشست، اما با حفظ خلاقیت و انعطاف‌پذیری، توانستیم از مسیرهای ساده‌تر و پایدارتر بهره ببرد تا سرویس‌دهی متوقف نشود.

تقاضا برای یک سری خدمات مثل نظافت در دوران بحران و مشکلات مالی کاهش می‌یابد، برای این نیروها که اصولا مهارت‌های خاص دیگری ندارند، برنامه‌ حمایتی دارید؟طول بازه جنگ، خدمات غیر اورژانسی مانند نظافت منازل با کاهش روبه‌رو شد، اما خوشبختانه با بازگشت آرامش و اتمام جنگ، بخش زیادی از سفارش‌ها هم در تهران و هم در سایر شهرها به روال سابق برگشتند.

با این حال، تمرکز اصلی آچاره نه بر بازگرداندن خدمات رفاهی، بلکه بر ایفای نقش مؤثرتر در دوران پس از بحران بود. در همین راستا، همکاری‌هایی با نهادهای حکومتی برای مشارکت در بازسازی منازل آسیب‌دیده شکل گرفت. این اقدام نه صرفاً از منظر اقتصادی، بلکه از سر مسئولیت اجتماعی انجام شد. چون کشور خودمان است و تصور ما همیشه این بوده است که در این موقعیت‌ها باید با عزیزانی که آسیب دیده‌اند همدردی کنیم. بنابراین تمرکز ما در آچاره پس از بحران، با تعریف پروژه وام‌دهی به خانه‌های آسیب‌دیده معطوف به ایفای نقشی انسانی و مسئولانه بوده است.

اگر بحران ادامه‌دار می‌شد، شما آچاره را تا چه میزان تاب‌آور برآورد می‌کنید؟بستگی دارد که بحران در چه ابعادی پیش برود؛ مثلا آچاره شرایط بحرانی مثل دوران کرونا را تجربه کرده بود. بحران کرونا یکی از سخت‌ترین مقاطع برای آچاره بود، چرا که مردم به دلیل توصیه‌های بهداشتی از تعامل با افراد غریبه در فضای خانه خودداری می‌کردند. از آن‌جا که اساس کار آچاره معرفی متخصصان به منازل مردم است، این موضوع ضربه قابل‌توجهی به مدل کسب‌وکار وارد کرد. اما آچاره از دل آن بحران با قدرت بیرون آمد و دلیل آن نیز پیوند عمیق خدماتش با نیازهای روزمره و ضروری مردم بود.

اگرچه ممکن است برخی سرویس‌های رفاهی در زمان بحران کمرنگ شوند، اما خدمات ضروری مانند تعمیر یخچال یا رفع خرابی لوله‌کشی را نمی‌توان نادیده گرفت. چون اگر سقف خانه چکه کند، نمی‌توان آن را به تعویق انداخت. از این‌رو، ممعتقدم که بر اساس این مدل کسب‌وکاری، می‌توان گفت آچاره تاب‌آور است. چرا که با زندگی واقعی مردم گره خورده است.

تأثیر بحران بر برنامه‌های توسعه و ورود به بورس آچاره چگونه بوده است؟قطعا جنگ ۱۲ روزه تأثیر مستقیمی بر برنامه‌های استراتژیک آچاره گذاشت. در آن بازه، حتی امکان برگزاری جلسات هیئت‌مدیره نیز فراهم نبود و تصمیم‌گیری‌ها به‌صورت تلفنی و خارج از روال معمول انجام می‌شد. به دنبال آن، تیم مدیریت تصمیم گرفت که استراتژی‌های توسعه‌ای تعریف‌شده در ابتدای سال را مورد بازنگری قرار دهد. برنامه‌هایی که برای رشد گسترده و ورود به بازار سرمایه (بورس) در نظر گرفته شده بود، به دلیل نبود قطعیت ناشی از شرایط، متوقف یا تعلیق شدند. برخی اهداف مالی و رشد که در مذاکرات اولیه با بورس مطرح شده بود نیز به واسطه تحولات اخیر، نیازمند بازنگری جدی است. برخی ارقام و پیش‌بینی‌هایی که ما برای سال ۱۴۰۴ مطرح کرده بودیم، امروز دیگر به دلیل شرایط پیش آمده با واقعیت جدید همخوانی ندارند.

من البته در این بین بر این باور هستم که این کسب‌وکار فقط یک بنگاه اقتصادی نیست، بلکه به نوعی به ابزاری اجتماعی تبدیل شده که مردم از آن برای رفع نیازهای ضروری و بهبود تعاملات انسانی بهره می‌گیرند. به همین دلیل، در بازگشت به وضعیت عادی پس از بحران، آچاره از نخستین کسب‌وکارهایی بود که به سرعت فعالیت خود را از سر گرفت. اینکه آچاره در ذهن بسیاری از مردم تداعی‌گر راه‌حل مشکلات خانگی است، نشان‌دهنده این است که ما با سبک زندگی مردم عجین شده‌ایم. بنابراین همین نقش اجتماعی، نگاه نهادهای تصمیم‌گیرنده را نسبت به کسب‌وکارهایی چون آچاره مثبت‌تر کند و راه را برای تأمین مالی IPO و توسعه از طریق بورس هموار سازد تا منابع چنین کسب‌وکاری برای بهبود خدمت‌رسانی به مردم افزایش یابد.

آیا شرکت‌های زیرمجموعه گروه آچاره در خطر خاموشی هستند؟برخی کسب‌وکارهای نوپای این مجموعه، به دلیل شرایط ناشی از جنگ، در مرحله آغازین متوقف شدند. این پروژه‌ها اغلب در حوزه‌های مکمل زنجیره ارزش آچاره و با تمرکز بر فناوری‌های نو بودند. اما به‌دلیل نااطمینانی ناشی از وضعیت موجود، از چرخه توسعه کنار گذاشته شدند که مبتنی بر تکنولوژی‎‌های جدیدتر بودند. فعلاً مطابق استراتژی‌هایی جدیدی که هلدینگ سانا گستر برای ادامه مسیر اتخاذ کرده است، اجرای آن‌ها به آینده موکول شده است.

درنهایت فکر می‌کنید، نتیجه کلیدی جنگ ۱۲ روزه برای آینده آچاره و کسب‌وکارهای مشابه چه بوده است؟کسب‌وکاری در بحران‌ها دوام می‌آورد که واقعاً ارزش خلق کند. هرچه ارزش ارائه‌شده توسط یک کسب‌وکار برای مشتریانش شفاف‌تر، ملموس‌تر و ریشه‌دارتر باشد، احتمال پایداری آن در شرایط سخت بیشتر است. کسب‌وکارهایی که در لایه‌های ابتدایی هرم نیازهای انسانی فعالیت می‌کنند؛ مانند خوراک، بهداشت، یا مثل خدمات ما در جهت تعمیرات اساسی در اولویت قرار می‌گیرند و حفظ می‌شوند. شبیه نانوایی‌ که حتی در بحران هم کارش را رها نکرد، چون نیاز مردم به نان را برطرف می‌کرد. اگر کاری که ما انجام می‌دهیم، از همین جنس نیاز باشد، پس ما هم باید بمانیم و آن را ادامه دهیم.