خلق ارزش در اکوسیستم دیجیتال؛ وقتی سودآوری از دل همکاری شکل می‌گیرد

در گذشته، زیست‌بوم‌های کسب‌وکار بیشتر به دنبال مزیت رقابتی از طریق شبکه‌ای از شرکای تجاری بودند، در حالی‌ که زیست‌بوم‌های دیجیتال بر ارزش‌آفرینی برای مشتری تمرکز داشتند. اما امروز، با همگرایی این دو مدل و رشد فناوری‌هایی مانند API، پرداخت دیجیتال و بلاک‌چین، فرصت‌های جدیدی برای همکاری و تبادل ارزش میان بازیگران مختلف به وجود آمده است. شرکت‌هایی که زیست‌بوم خود را تنها برای مشتری طراحی کرده‌اند، ممکن است مزایای بالقوه سرمایه‌گذاری‌های خود را از دست بدهند. در مقابل، سازمان‌هایی که بر ایجاد ارزش برای گروه‌های غیرمشتری نیز تمرکز کرده‌اند، توانسته‌اند به‌طور متوسط ۷ درصد سود بیشتری از تحول دیجیتال کسب کنند که در مقیاس بزرگ می‌تواند سود قابل‌توجهی باشد.

سازمان‌های مبتنی بر زیست‌بوم‌ دیجیتال چگونه متفاوت می‌اندیشند؟

سازمان‌هایی که توجه ویژه‌ای به زیست‌بوم دیجیتال خود دارند، با نگاهی کل‌نگر به شیوه‌ای متفاوت عمل می‌کنند. آنها ابتدا با بهره‌گیری هوشمندانه از داده‌های به‌دست‌آمده از تعاملات درون زیست‌بوم، فرصت‌های جدیدی برای کسب درآمد ایجاد می‌کنند؛ برای مثال، با توسعه محصولات، خدمات یا بینش‌هایی که می‌توان آن‌ها را به فروش رساند.

در دومین مرحله، این سازمان‌ها چالش‌های مربوط به حریم خصوصی و امنیت داده‌ها را که به دلیل اشتراک‌گذاری میان چندین بازیگر در اکوسیستم ایجاد می‌شود، به شکلی مؤثرتر مدیریت می‌کنند. در مرحله سوم، آنها با کاهش پیچیدگی‌های فنی، از جمله ساده‌سازی زیرساخت‌ها و هماهنگ‌سازی فناوری‌های مختلف، همکاری میان اعضای زیست‌بوم را تسهیل می‌کنند. این اقدامات به رهبران کمک می‌کند تا از چارچوب‌های سنتی تعامل با مشتری فراتر روند و ارزش بیشتری از ارتباطات گسترده‌تر در زیست‌بوم دیجیتال خود به‌دست آورند.

این نمودار نشان می‌دهد؛ سازمان‌ها در سرمایه‌گذاری‌های فناورانه خود بیشترین تمرکز را بر ایجاد ارزش برای مشتریان دارند، به‌طوری که ۷۲ درصد از پاسخ‌دهندگان اظهار کرده‌اند رهبران ارشد سازمانشان به میزان زیاد یا بسیار زیاد به خلق ارزش دیجیتال برای مشتریان می‌اندیشند. در مقابل، تنها ۴۰درصد این تمرکز را برای رقبا و کمتر از ۳۰درصد برای تأمین‌کنندگان (۲۹درصد) و توزیع‌کنندگان (۲۸دردص) گزارش کرده‌اند. این اختلاف قابل توجه نشان می‌دهد که مشتریان اصلی‌ترین ذی‌نفعان در استراتژی‌های تحول دیجیتال هستند، در حالی که سایر اعضای اکوسیستم کسب‌وکار همچون رقبا، تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان کمتر مورد توجه قرار گرفته‌اند. این روند می‌تواند بیانگر یک فرصت مغفول برای شرکت‌ها باشد تا با تقویت روابط فناورانه با این ذی‌نفعان، مزیت رقابتی پایدارتری ایجاد کنند.

باز کردن مسیرهای جدید برای درآمدزایی از داده‌ها در زیست‌بوم دیجیتال

شخصی‌سازی خدمات برای مشتریان، رایج‌ترین روش درآمدزایی از داده‌ها در میان پاسخ‌دهندگان نظرسنجی است؛ سازمان‌هایی که تمرکز بیشتری بر زیست‌بوم دیجیتال دارند، در این زمینه با ۲۰ درصد عملکرد بهتر پیشتاز هستند. با این حال، آنچه واقعاً این سازمان‌ها را متمایز می‌کند، استراتژی‌های فراتر از شخصی‌سازی است. بر اساس نظرسنجی جهانی Deloitte، این سازمان‌ها ۲۰ درصد بیشتر از سایرین احتمال دارد وارد بازارها یا صنایع جدید شوند و ۱۳ درصد بیشتر به دنبال اجرای استراتژی‌های پلتفرمی هستند. این نشان می‌دهد که آن‌ها نگاه وسیع‌تری به فرصت‌های موجود در زیست‌بوم دارند و از داده‌ها نه‌فقط برای خدمات بهتر به مشتریان، بلکه برای گسترش فعالیت‌های تجاری و ایجاد مدل‌های درآمدی نوین بهره می‌برند.

استراتژی‌های پلتفرمی چگونه می‌توانند به نوآوری و درآمدزایی کمک کنند؟

سازمان‌هایی که به دنبال راه‌های نوآورانه برای درآمدزایی از داده‌ها هستند، می‌توانند از آنها برای ورود به بازارها یا صنایع جدیدی که با کسب‌وکار اصلی‌شان مرتبط‌اند، استفاده کنند. به‌جای تکیه بر ادغام‌ها یا خریدهای سنتی، همکاری‌های خلاقانه می‌تواند مسیر مؤثری برای گسترش فعالیت‌ها باشد. استراتژی‌های پلتفرمی بر زیرساخت‌های مشترک و متصل استوارند که در آن شرکا می‌توانند برای ایجاد ارزش با یکدیگر همکاری کنند.

به عنوان مثال، پلتفرم تجاری پی‌پل (PayPal) با گسترش زیرساخت پرداخت دیجیتال خود به بیش از ۱۰۰ ارز در سطح جهانی، روند تطابق با قوانین، کاهش تقلب و ایجاد جریان‌های جدید درآمد را ساده‌سازی کرده است. همچنین، پلتفرم aiR متعلق به شرکت روش (Roche)، بستری برای همکاری میان بیماران، ارائه‌دهندگان خدمات سلامت و شرکت‌های فناوری فراهم کرده تا تحقیقات علمی با محوریت جامعه شکل گیرد.

در نهایت، بازار آنلاین والمارت (Walmart) به این خرده‌فروش امکان داده تا از طریق فروش تبلیغات، خدمات مالی، محصولات حوزه سلامت و غذا، روابط خود با تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان را به درآمد تبدیل کرده و فروش آنلاین خود را افزایش دهد. این رویکرد نه‌تنها زمینه‌ساز ارائه محصولات و خدمات جدید می‌شود، بلکه باعث تقویت جایگاه رقابتی سازمان در بازار و ایجاد منابع درآمدی پایدارتر نیز خواهد شد.

چگونه مدل‌های عملیاتی برای پاسخ به ریسک‌ها تکامل می‌یابند؟

سازمان‌هایی که تمرکز بالایی بر زیست‌بوم دیجیتال خود دارند، به‌طور ویژه نسبت به ریسک‌هایی مانند حفظ حریم خصوصی داده‌ها، امنیت اطلاعات و دقت داده‌ها آگاه هستند. در واقع، طبق یافته‌ها، این دسته از سازمان‌ها تقریباً دو برابر بیشتر از سازمان‌هایی با تمرکز پایین بر زیست‌بوم دیجیتال با چالش‌هایی روبه‌رو هستند که مربوط به حفاظت از دارایی‌های فکری منحصربه‌فرد آنها در حین اجرای استراتژی‌های درآمدزایی از داده است.

این موضوع نشان می‌دهد که هرچه سازمان‌ها بیشتر در تعامل با شرکای مختلف و استفاده از داده‌ها برای نوآوری و درآمدزایی فعال باشند، با ریسک‌های بیشتری در حوزه‌های امنیتی و مالکیت فکری روبرو می‌شوند. در نتیجه، مدل‌های عملیاتی این سازمان‌ها باید به‌گونه‌ای تکامل یابند که این تهدیدات را پیش‌بینی کرده و سازوکارهای لازم برای مدیریت آنها را درون ساختار سازمانی، فناوری و فرآیندهای همکاری در زیست‌بوم دیجیتال لحاظ کنند.

سازمان‌ها می‌توانند با تحول مدل‌های عملیاتی خود و گنجاندن نوآوری باز، مدل ارکستراسیون (هماهنگی، پیکربندی و مدیریت خودکار سیستم‌ها، برنامه‌ها یا خدمات کامپیوتری) و همکاری-رقابت (Co-opetition)، بر چالش‌های مربوط به حریم خصوصی و امنیت غلبه کنند.

نوآوری باز (Open Innovation)

نوآوری باز این امکان را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند تا از ایده‌ها، فناوری‌ها و تخصص موجود در استارت‌آپ‌ها، دانشگاه‌ها، مؤسسات تحقیقاتی، شرکا و مشتریان بهره‌مند شوند. این رویکرد که روز‌به‌روز مقبولیت بیشتری پیدا می‌کند، از همکاری سنتی فراتر می‌رود و به طور فعال به دنبال جذب ایده از منابع بیرونی به‌عنوان بخشی محوری از فرایند نوآوری است و معمولاً از پلتفرم‌های فناوری مشترک برای این منظور استفاده می‌شود. برای نمونه، شرکت Google شبکه‌ای اختصاصی از تولیدکنندگان سخت‌افزار، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و شرکت‌های مخابراتی گرد هم آورد تا سیستم‌عامل Android را توسعه دهد.

همچنین شرکت Procter & Gamble نیز گروهی از نوآوران خارجی شامل دانشمندان، مهندسان و مخترعان را سازمان‌دهی کرده که به طور سیستماتیک ایده‌هایی برای برندهای مختلف شرکت ارائه می‌کنند؛ این رویکرد باعث افزایش نزدیک به ۶۰ درصدی در بهره‌وری تحقیق و توسعه شده و محصولاتی مانند Olay Regenerist، Swiffer Dusters، مسواک برقی Crest SpinBrush و پاک‌کننده Mr. Clean Magic Eraser حاصل آن بوده‌اند. همچنین شرکت چینی Baidu با گردآوردن بیش از ۲۲۰ شریک، پلتفرم خودروی خودران را برای خدمات تاکسی آنلاین توسعه داد، اقدامی که بدون نوآوری باز و مدل همکاری گسترده، ممکن نبود.

مدل ارکستراسیون (Orchestration):
در این مدل که به هماهنگی، پیکربندی و مدیریت خودکار سیستم‌ها اشاره دارد، سازمان‌ها کنترل دقیقی روی این دارند که چه کسانی می‌توانند وارد پلتفرم آنها شوند. برای مثال، شرکت Salesforce (ارائه‌دهنده نرم‌افزار مدیریت ارتباط با مشتری) نظارت سخت‌گیرانه‌ای بر انتخاب شرکایی دارد که وارد اکوسیستم AppExchange آن می‌شوند؛ اکوسیستمی که بیش از ۱۵۰ هزار مشتری Salesforce به بیش از ۴۶۰۰ اپلیکیشن در آن دسترسی دارند. یکی از عناصر کلیدی این مدل، مدیریت ترجیحات و حریم خصوصی است تا اعتماد در سراسر شبکه حفظ شود.

همکاری-رقابت (Co-opetition)

برخی سازمان‌ها تصمیمات حساب‌شده‌ای برای همکاری با رقبای مستقیم خود اتخاذ کرده‌اند. برای مثال، Slack با ایجاد شراکت‌های راهبردی با شرکت‌هایی مانند Zoom و Asana (که بالقوه رقبای آن محسوب می‌شوند)، از یک پلتفرم چت ساده به یک ابزار جامع همکاری در محیط کار تبدیل شد. در چنین مواردی، مزایای همکاری می‌تواند از ریسک رقابت پیشی بگیرد، چرا که ظرفیت‌های جدیدی ایجاد می‌شود که بازار بالقوه را برای همه طرفین گسترش می‌دهد.

در مقابل، برخی رهبران اولیه بازار مانند BlackBerry Messenger ممکن است بخواهند مزیت پیشگامی خود را حفظ کنند، اما فناوری‌های بسته با ریسک‌های ذاتی همراه‌اند، به‌ویژه در حوزه‌هایی که به سرعت در حال تحول هستند و رقبا تمایل دارند برای کسب مزیت بازار با یکدیگر همکاری کنند.

در نهایت، استراتژی دیجیتال و نقشه راه سازمان باید تعیین کند که چه زمانی، کجا و چگونه مدل‌های عملیاتی باز یا بسته اتخاذ شود و چگونه ارزش خلق‌شده از خارج سازمان در اکوسیستم مشتریان مدیریت گردد. با گذشت زمان، رقبا ممکن است توانمندی‌های متمایز سازمان را تقلید کنند که این موضوع می‌تواند از ارزش رقابتی آن بکاهد. وقتی این قابلیت‌ها به‌طور گسترده‌ای در بازار تکرار شوند، مزیت رقابتی اولیه نیز ممکن است از بین برود. بنابراین، ضروری است که سازمان‌ها به‌طور مستمر ارزش بازار این قابلیت‌ها را پایش کرده و در همکاری با دیگران، استانداردهایی برای حفظ تمایز رقابتی خود در اکوسیستم ایجاد و توسعه دهند.

سازمان‌ها چگونه می‌توانند ارزش بیشتری خلق کنند؟

در فضای دیجیتال پیچیده‌ی امروز، بسیاری از سازمان‌ها برای حفظ تاب‌آوری با چالش‌هایی مواجه‌اند، زیرا اکوسیستم‌های آنها به دلیل تنوع فروشندگان فناوری، نبود استانداردهای یکپارچه و تنوع قوانین، بسیار پیچیده شده‌اند. این پیچیدگی نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه روند واکنش به تغییرات فناوری را کند می‌کند. برای مقابله با این مسئله، کسب‌وکارها باید تلاش کنند تا عوامل غیرضروری را حذف کرده و ساختارهای خود را ساده‌تر کنند. سازمان‌هایی که تمرکز بیشتری بر مدیریت اکوسیستم دارند، بیش از دیگران تاب‌آوری را به‌عنوان یکی از معیارهای کلیدی ارزش دیجیتال در نظر می‌گیرند و به دنبال توسعه شاخص‌های خاص برای سنجش آن هستند.

اگرچه ایجاد شبکه‌ای متنوع از شرکا می‌تواند به کاهش ریسک وابستگی به یک فروشنده کمک کند، اما اگر بدون مدیریت درست انجام شود، منجر به افزایش پیچیدگی خواهد شد. بنابراین، کاهش پیچیدگی نه‌تنها سرعت واکنش به بازار را افزایش می‌دهد، بلکه توانایی سازمان‌ها برای سازگاری با تغییرات سریع فناوری را نیز تقویت می‌کند.

به‌عنوان مثال، پلتفرم دیجیتال SAP شامل بیش از ۱۳ هزار شریک است. طبق گزارش وال استریت ژورنال، شرکت Carhartt که تولیدکننده پوشاک کار است، ۱۲۱ اشتراک نرم‌افزاری را پرداخت می‌کند که نسبت به پنج سال گذشته ۱۰۵ درصد افزایش داشته است. علاوه بر این، با ظهور هوش مصنوعی مولد که گروه جدیدی از فروشندگان تخصصی را به میدان می‌آورد، این‌گونه پیچیدگی‌ها می‌تواند به راحتی غیرقابل مدیریت شود. بر اساس یک مرور ادبیات در زمینه حاکمیت اکوسیستم‌های پلتفرم، یک‌سوم از اکوسیستم‌های پلتفرم به دلیل مدیریت ضعیف شکست می‌خورند که منجر به کاهش ارزش کلی برای تمامی ذینفعان سازمان می‌شود.

نقشه‌برداری از قابلیت‌های تجاری و معماری می‌تواند فرصت‌هایی برای ساده‌سازی و ایمن‌سازی سیستم‌های فناوری با تمرکز بر اعتماد و مرزهای رقابتی ایجاد کند. برای ساده‌سازی عملکردهای هم‌پوشانی، سازمان‌ها باید تلاش کنند قابلیت‌های تجاری و معماری‌های دامنه تکراری را شناسایی کرده و شرکا را بر اساس سطح یکپارچگی و اهمیت استراتژیک آن‌ها ارزیابی کنند. این کار می‌تواند به کاهش هزینه‌ها، حذف پیچیدگی‌ها و ساده‌سازی ساختارهای شریک کمک کند.

در حالی که پیشرفت در این حوزه ممکن است کند باشد؛ به‌عنوان مثال، شرکت Pegasystems برای کاهش فهرست فروشندگان خود ۸ درصد زمان صرف کرده است دیدگاه به وابستگی‌های سیستم برای تاب‌آوری فناوری در یک محیط فناوری سریع در حال تغییر ضروری است. بدون شروع این کار سخت، سازمان‌ها در معرض خطر انباشت پیچیدگی بیشتر، بدهی فنی و ریسک‌های مرتبط با ثالث قرار دارند.

آیا خلق ارزش در اکوسیستم دیجیتال نیازمند همکاری است؟

سازمان‌ها اغلب برای موفقیت در بازار به شرکای خود نیاز دارند. افسران ارشد استراتژی باید رهبری این گفت‌وگوها را بر عهده بگیرند تا بهتر درک کنند که چگونه ارزش در سراسر اکوسیستم دیجیتال ایجاد می‌شود و فرصت‌هایی برای بهینه‌سازی داده‌ها، همکاری استراتژیک‌تر با شرکای فناوری و کاهش پیچیدگی پیدا کنند. تمام اعضای هیئت مدیره معمولاً نقشی در افزایش احتمال موفقیت ایفا می‌کنند.

به‌عنوان مثال، رئیس بخش داده می‌تواند استراتژی داده‌های سازمان را شکل دهد و از حمایت مدیرعامل، مدیر مالی و هیئت مدیره بهره‌برداری کند. رئیس بخش اطلاعات و رئیس بخش فناوری می‌توانند در همکاری با فروشندگان فناوری پیشگام شوند و معماری‌ها، ابزارها و جوامع بازتری طراحی کنند. همچنین، رئیس بخش امنیت اطلاعات می‌تواند امنیت داده‌ها را تأمین کند و در عین حال پیچیدگی‌ها را کاهش دهد تا امکان ایجاد روابط و اعتماد در سراسر اکوسیستم دیجیتال تسهیل شود. همه این‌ها نیاز به تصمیم‌گیری‌های حساب‌شده در مورد استراتژی‌های فناوری در سراسر اکوسیستم دارد تا روابط استراتژیک را عمیق‌تر کنند و ارزش را مدیریت کنند.

این فرآیند نشان می‌دهد که برای خلق ارزش در اکوسیستم‌های دیجیتال، همکاری در تمامی سطوح سازمان ضروری است. این تحقیق بر پایه ترکیبی از مصاحبه‌های مدیریتی، مرور منابع علمی و تحلیل داده‌های به‌دست‌آمده از یک نظرسنجی گسترده انجام شده است.

شرکت Deloitte Global با انجام یک نظرسنجی از یک هزار و ۶۰۰ نفر از مدیران کسب‌وکار و فناوری در ۱۴ کشور و ۶ صنعت مختلف (شامل صنایع مصرفی، انرژی و منابع طبیعی، خدمات مالی، دولت و خدمات عمومی، علوم زیستی و سلامت، و فناوری، رسانه و ارتباطات) داده‌هایی را جمع‌آوری کرد.
برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در زمینه زیست‌بوم دیجیتال، یک شاخص بلوغ اکوسیستم طراحی شد. این شاخص بر اساس دیدگاه پاسخ‌دهندگان درباره میزان ارزشی که سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال برای بازیگران مختلف زیست‌بوم مانند مشتریان، رقبا، تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان ایجاد کرده است، ساخته شد. برمبنای میانگین پاسخ‌ها در مقیاس لیکرت، سازمان‌ها به دو گروه تقسیم شدند: گروه نخست، سازمان‌هایی که تمرکز بالایی بر اکوسیستم داشتند (با میانگین امتیاز بالاتر از ۳.۳۳) و گروه دوم، سازمان‌هایی با تمرکز پایین بر اکوسیستم (با میانگین امتیاز کمتر از ۳.۳۳) هستند.

آنچه از دل این پژوهش روشن می‌شود آن است که خلق ارزش در زیست‌بوم‌های دیجیتال دیگر صرفاً از مسیر بهبود تجربه مشتری نمی‌گذرد، بلکه مستلزم نگاهی جامع به تمامی ذی‌نفعان درون اکوسیستم است. سازمان‌هایی که با رویکردی سیستمی، به‌سوی ساده‌سازی زیرساخت‌ها، تقویت همکاری‌ها، بهره‌برداری هوشمندانه از داده‌ها، مدیریت مؤثر ریسک‌های امنیتی و حریم خصوصی حرکت می‌کنند، توانسته‌اند نه‌تنها سودآوری خود را افزایش دهند، بلکه جایگاه رقابتی پایدارتر و آینده‌نگرتری نیز به دست آورند. در عصر پلتفرم‌ها و همگرایی فناوری‌ها، موفقیت از آنِ سازمان‌هایی است که زیست‌بوم را نه به‌عنوان یک ابزار بازاریابی، بلکه به‌عنوان زیربنای مدل کسب‌وکار آینده خود می‌نگرند.

منبع: www2.deloitte.com