مدیرعامل هلدینگ فناپ: نسخه ۱۴۰۳ فناپ با نسخه اولیه متفاوت است

شما در چند گفت‌وگوی اخیر خود به تغییر مدل فعالیت فناپ اشاره کردید. بر این اساس مشخص کردید که فناپ در جایگاه هلدینگ قرار گرفته و دیگر به صورت خاص پروژه انجام نداده و بیشتر به تعیین استراتژیک می‌پردازد. با این اوصاف، فناپ برای ادامه فعالیت چه نوع مدل هلدینگی را انتخاب کرده است، یک هلدینگ مالی است یا یک هلدینگ استراتژیک؟فناپ امروز نتیجه ۱۹ سال تغییر، تحول، یادگیری، شکست و موفقیت است. شاید ساده‌تر این باشد که فناپ را یک هلدینگ مدیریت استراتژیک معرفی کنیم اما این‌گونه هم نیست چراکه نه به صورت کامل سطح کنترل استراتژیک داریم نه آن‌قدر تقلیل‌گرا که فقط کنترل مالی انجام ‌دهیم. به نظر من این پاسخ دقیقی به سوال شما نیست. ما این روند را بدین‌صورت انتخاب نکردیم، اگر از لحاظ تاریخی به فناپ نگاه کنیم، در اواخر دهه ۸۰ رویکردی در فناپ پیش گرفته شد که برای اینکه بتوانیم وارد حوزه‌های دیگری شویم و کسب‌وکارهای جدید را شکل دهیم، لازم است فناپ را به عنوان یک زایشگاه کسب‌وکارهای جدید تعریف کنیم و این بستر موجب می‌شود کسب‌وکار در فناپ شکل ‌بگیرد، کمی بزرگ و بالغ شود، پس از آن جدا می‌شود و در قالب یک شرکت مجزا فعالیت می‌کند.

این رویکرد حدوداً تا ۱۳۹۴ ادامه داشت، کسب‌وکارهای شکل‌گرفته در فناپ یا اسپین‌آف می‌شدند یا فناپ به صورتی در آنها سرمایه‌گذاری می‌کرد. اما بعد از مدتی متوجه شدیم که این رویکرد تعداد شرکت‌ها را افزایش چشمگیری داد و ما توان مدیریت این تعداد شرکت در بخش‌های مختلف کسب‌‌وکار را نداریم. بر این اساس فرایند ادغام را در پیش گرفتیم. برخی از بخش‌های کسب‌وکار را حذف و بخشی دیگر را با یکدیگر ادغام و به‌نوعی خوشه‌بندی کردیم. از همان زمان هم از واژه هلدینگ برای فناپ استفاده می‌کردیم، اما فهم امروز ما از این واژه تفاوت زیادی با گذشته پیدا کرده است. به این معنا که نقطه اتصال مجموعه‌ها به یکدیگر، مزیت در کنار هم قرار گرفتن آنها، نقطه تاثیرگذار و اینکه آیا می‌تواند موجب کاهش هزینه، افزایش درآمد یا همسویی استراتژیک شود، به مرور زمان در ذهن ما دستخوش تغییراتی شده است. آخرین نسخه ما آن چیزی است که از سال ۹۸ برنامه‌ریزی کردیم، اجرایش را از سال ۹۹ آغاز کردیم و قرار بود برنامه تا سال ۱۴۰۴ ادامه یابد.

در این برنامه باید از نظر ابعاد فروش، درآمد و تعداد کارمندان به اهدافی برسیم. اما این برنامه از دومین سال فعالیت، به دلیل اینکه یکی از ارکان مهم انجام این برنامه تامین مالی و سرمایه‌گذاری بسیار بزرگ بود، با توجه به اینکه نظام تامین مالی کشور وارد مرحله انقباضی شد، عملاً نتوانستیم به برنامه‌های تامین مالی و سرمایه‌گذاری برسیم؛ بر این اساس از اواخر ۱۴۰۲ شروع به بازنگری برنامه کردیم‌، در سال ۱۴۰۳ بیشتر تمرکز کردیم و از سال ۱۴۰۴ وارد بخش بعدی برنامه خواهیم شد. در دور بعدی اجرای برنامه که از سال ۱۴۰۴ آغاز می‌شود در نگاه هلدینگی فناپ تغییراتی رخ داده است. به عنوان مثال با توجه به اینکه نقش و جایگاه سرمایه انسانی را در مجموعه خود ویژه می‌دانیم، به طور جدی به سمت تجمیع اطلاعات، استانداردسازی و توسعه آموزش‌ها برای بخش سرمایه انسانی رفته‌ایم.

بنابراین می‌توان گفت فناپ امروزه علاوه بر اینکه یک هلدینگ استراتژیک و مدیریتی است، سرمایه‌گذاری و راهبری هم می‌کند.به این تعبیری که شما می‌گویید، بله.

شما اشاره کردید که خوشه‌های زیرمجموعه‌ای در فناپ شکل گرفته‌اند؛ به این خوشه‌ها که نگاه می‌کنیم از زیرساخت و دیتاسنتر وجود دارد تا لایف‌استایل، بانکی و پی‌اس‌پی و داتین. بخشی دیگر هم سرمایه‌گذاری و کسب‌وکارهایی مانند پادرو اسمایلینو است. در اصل اگر فناپ با حوزه بانکی شروع کرد اما در شرایط فعلی حوزه کاری‌اش بسیار متعدد شده است، مدیریت این تنوع سخت و پیچیده نیست؟دو نکته ما را به این سمت حرکت داده است. صنایع یا فرصت‌هایی که در گروه مالی پاسارگاد وجود داشت، این امکان را فراهم می‌کرد تا از طریق آنها وارد بازار بزرگ‌تر شویم. موضوع دوم این است که عمده فعالیت‌های فناپ زیرساختی است. یعنی درست است که ما در حوزه فین‌تک محصولی مانند ویپاد داریم و پی‌اس‌پی خدمات به مشتری نهایی می‌دهد اما در همان‌جا هم تمایل فناپ به حوزه زیرساختی است، ما کربنکینگ فناپ را به بانک‌های دیگر نیز ارائه داده‌ایم. به طور معمول طبیعت B2B یا B2B2C در فناپ بسیار پررنگ است. این ویژگی به دلیل والد فناپ یعنی پاسارگارد است چراکه این نگاه در پاسارگاد نیز به صورت جدی پررنگ است. پاسارگاد همیشه سعی کرده به سمت توسعه زیرساخت‌هایی حرکت کند که شاید بنگاه‌هایی با بنیه اقتصادی ضعیف‌تر نتوانند آن را ایجاد کنند. این موضوع در شعار ما یعنی «فناپ، سکوی خلق ایده» نیز تجلی پیدا کرده است.

بدین معنا که ما تبدیل به پلتفرمی می‌شویم که سایرین می‌توانند کسب‌وکار خود را روی آن توسعه بدهند. از همین روست که بسیاری از مواقع با این سوال مواجه می‌شویم که چرا وقتی فرصت‌هایی در بازار پیش می‌آید سراغ آن نمی‌رویم. حالا ممکن است این طبیعت و ذات فناپ باشد که سراغ آن نمی‌رویم یا در اولویت ما قرار نگرفته است یا آن را بلد نبوده‌ایم؛ به عنوان مثال اگر امروز در هیات‌مدیره فناپ پروژه‌ای در مورد بلاک‌چین مطرح شود و قرار بر این باشد که میان دریافت پول از مشتری نهایی و ایجاد زیرساخت برای توسعه بلاک‌چین در کشور یکی را انتخاب کنیم، آن انتخاب قطعاً ایجاد زیرساخت است.

یعنی نگاه فناپ به این شکل است که هر پروژه‌ای را که مربوط به زیرساخت باشد انجام دهد؟قابل تامل است. نه به این شکل که زیرساخت هر پروژه‌ای را بخواهیم انجام دهیم.

محصولات نرم‌افزاری یا پلتفرمی فناپ بسیار متنوع است و معمولاً شباهتی با یکدیگر ندارند. ویپاد، نشان، آروان و غیره هر کدام در شاخه مختلفی فعالیت می‌کنند. بر این اساس چطور می‌توان این محصولات را به گونه‌ای مدیریت کرد که سودآور شوند؟۱۰ سال پیش من فکر می‌کردم تمام این کسب‌وکارها را می‌توان به یکدیگر دوخت و دوز کرد و به نتیجه رسید. اما امروز ممکن است حتی نزدیک‌ترین کسب‌وکارها اختلاف فرهنگ سازمانی داشته باشند و نتوانند با یکدیگر کار کنند، و از آن سو دو کسب‌وکاری که به صورت ماهوی با یکدیگر متفاوت هستند اما فرهنگ سازمانی یکسانی دارند به‌سادگی با یکدیگر کار کنند. یک لحظه این قضاوت را کنار بگذاریم هرچند من هیچ ادعایی مبنی بر اینکه کسب‌وکارهای ما با یکدیگر به‌خوبی کار می‌کنند یا خیر ندارم. امروز نگاه ما این است که برخی از کسب‌وکارهایمان صرفاً سرمایه‌گذاری هستند.

به این معنا که لازم نیست در زنجیره ارزش فناپ باشند؟نه لزوماً. به مرور زمان تلاش کرده‌ایم سرمایه‌گذاری خود را نیز تنظیم کنیم. یعنی بیشتر شبیه یک CVC عمل ‌کنیم تا VC. در سه سال اخیر فناپ دیگر به عنوان یک VC نقشی ایفا نکرده‌ و در نقاطی که سرمایه‌گذاری کرده‌ایم به شکل CVC عمل کرده و حتی در جاهایی مانند ریتون، سرمایه‌گذاری در اسپین‌آفی از داتین بوده است. در اصل اگر سرمایه‌گذاری‌هایی انجام داده‌ایم بیشتر در زنجیره فعالیت خودمان بوده است. ما در سه سال گذشته سرمایه‌گذاری‌های خود را از طریق شناسا انجام داده‌ایم.

در سبد محصولات شما مواردی هستند که شاید حتی محصولات زیرساخت تلقی شوند اما درآمدی ندارند. برنامه‌ای برای فروش آن دسته از محصولات یا اگزیت از آنها ندارید؟روزی که می‌خواهید وارد یک کسب‌وکار شوید انتخاب خودتان است و روزی که می‌خواهید از آن خارج شوید به عوامل دیگری نیز وابسته است. در همین دوره برنامه‌ پنج‌ساله‌ی استراتژیک فناپ که ابتدای صحبت به آن اشاره کردم، سعی کردیم تمرین کنیم که درگیر دلبستگی کسب‌وکاری نشویم. قبل‌تر نسبت به کسب‌وکارهای خود احساس عاطفی پیدا می‌کردیم و در این مدت تمرین کردیم تا این دلبستگی عاطفی از بین برود. مهم‌ترین کاری که در سه سال اخیر انجام داده‌ایم این است که از حوزه‌هایی که برایشان آینده‌ای وجود ندارد یا اگزیت کنیم یا گوشواره حوزه دیگر کنیم.

قصد دارید از چه کسب‌وکارهایی خارج شوید؟از کسب‌وکارهایی که صرفاً با هدف سرمایه‌گذاری شکل گرفته به‌تدریج خارج خواهیم شد‌. با وجود این، هر کسب‌وکاری که موجب تقویت فعالیت فناپ شود به سمت آن حرکت خواهیم کرد و از کسب‌وکارهای صرف سرمایه‌گذاری خارج می‌شویم؛ به عنوان مثال در حوزه زیرساخت‌های پردازش داده یا دیتاسنتر و کلاد در حال توسعه کسب‌وکار خود هستیم. در نتیجه این حوزه و حوزه‌های متصل به آن از موضوعاتی هستند که با نگاهی جدی در آنها پیش می‌رویم و از سایر حوزه‌هایی که تاثیری در تقویت و پیشرفت کسب‌و‌کار ندارند خارج خواهیم شد.

شما بارها در سخنرانی‌هایتان گفته‌اید هرچند مهاجرت نیروی انسانی داریم اما نباید نگران باشیم چون اندوخته نیروی انسانی داریم و باید آنها را آموزش دهیم. امروز فناپ بیش از هفت هزار نیروی انسانی دارد. مدیریت این تعداد افراد در یک ساختار خصوصی کار ساده‌ای نیست و بی‌شک به همان اندازه که جذب نیرو دارید خروجی نیرو نیز دارید؛ در ابتدای صحبت‌تان اشاره کردید که مدل خاصی را برای توسعه نیروی انسانی در نظر گرفته‌اید.در خصوص سرمایه انسانی دو مساله به هم متصل اما متفاوت وجود دارد. اینکه ما برای یکپارچه‌سازی همکاران خود چه برنامه‌ای داریم از فرهنگ‌سازی آموزش شروع شده و حجم زیادی از فعالیت‌های حوزه فناپ‌کمپس به این موضوع اختصاص یافته است. باید با یک دید جامع به نیروی انسانی نگاه‌ کرد نه صرفاً یک همکار. بر این اساس باید شرایط کنونی و آنچه را که هدف قرار داده‌ایم بررسی کنیم. باید با یک دید کامل و جامع به همکاران خود نگاه کنیم.

موضوعی که به‌درستی اشاره کردید میزان خروج نیروی انسانی از این صنعت است. به همین دلیل باید همواره بخش ورودی نیروی انسانی را تقویت کرد. برای پیشبرد این هدف برنامه‌مان ارتقای همکاران موجود و جذب نیروی جدید است. ما برای جذب نیروی جدید تمهیدات مختلفی اندیشیده‌ایم. به عنوان مثال دوره کارشناسی IT در دانشگاه خاتم را از روز اول برنامه‌ریزی و در آن سرمایه‌گذاری کرده‌ایم که بر این مبنا، بخشی از همکاران جدید فناپ به مرور زمان تامین می‌شوند. از سوی دیگر در فناپ‌کمپس دوره‌های مد نظر خود را آموزش می‌دهیم و بهترین‌ها را در مجموعه خود جذب می‌کنیم. جذب نیرو صرفاً از حوزه‌های فنی نیست. مثلاً در برنامه‌هایی که با دانشکده مدیریت دانشگاه شریف تدارک دیده شده بخشی از افراد را آموزش می‌دهیم و جذب نیرو می‌کنیم. به طور کلی طیف متنوعی از برنامه‌ها را برای ساخت و جذب همکاران آینده مجموعه تهیه کرده‌ایم.

به نظر شما هفت‌ هزار نیرو برای فناپ زیاد نیست و باعث لختی سازمان نمی‌شود؟به نظر من این تعداد زیاد نیست. با وجود این، بخشی از حوزه‌ها قطعاً دارای مازاد نیرو و بخشی دچار کمبود نیرو است. برای حل این مساله نیز باید جابه‌جایی نیرو، ارتقای مهارت‌ها به واسطه آموزش و جایگزینی برخی از نیروها صورت بگیرد.

با توجه به اینکه چند سالی می‌شود بر فعالیت‌های صنفی تمرکز کرده‌اید، مدیریت یک هلدینگ و فعالیت صنفی چه تفاوت‌هایی دارد؟در مورد فعالیت سوءبرداشتی وجود دارد، برخی از افراد درگیر فعالیت صنفی می‌شوند بدون اینکه در آن صنف فعالیت کنند و فقط به فعالیت صنفی شناخته می‌شوند که در مخیله من نمی‌گنجد؛ کسی باید فعالیت صنفی انجام دهد که در آن حوزه فعالیت کند نه کسی که در چهار شرکت عضو هیات‌مدیره است برای اینکه در اتاق‌ها و اتحادیه‌ها و اصناف عضویت دارد.

البته به نظر می‌رسد عده‌ای هم برای سود شرکت وارد فعالیت صنفی می‌شوند.بله این موضوع هم مراقبت جدی می‌خواهد چراکه افراد در فعالیت‌های صنفی مجموعه خود را نمایندگی می‌کنند. با این دو چالش در فضاهای صنفی مواجه هستیم، از طرفی من معتقدم مطرح کردن برخی از موضوعات جایش در یک کسب‌وکار نیست. مثلاً برخی با لباس بنگاه‌شان با موضوعات مطرح‌شده در مجلس دولت برخورد می‌کنند که به نظر من این نوع برخورد اشتباه است. چون اصولاً یکی از مهم‌ترین وظایف نهادهای صنفی این است که به نیابت از قشر وسیعی صحبت کنند و مسائل را رفع کنند. بر این اساس افراد باید بخشی از وقت خود را برای صنف و صنعت‌شان بگذارند. این مساله مخصوصاً برای اصنافی که هنوز در فضای اقتصادی کشور به رسمیت شناخته نشده‌اند می‌تواند اهمیت زیادی داشته باشد.