۱۰ مرحله برای موفقیت در یکپارچه‌سازی ادغام و تملیک

به گزارش پیوست، شرایط حساس و پرنوسان کسب‌وکارها و تفاوت‌های میان شرکت‌ها ادغام و تملیک را هم تحت تاثیر قرار می‌دهد. برای به حداکثر رساندن احتمال موفقیت در یکپارچه‌سازی ادغام و تملیک در ادامه ۱۰ مرحله معرفی و توضیح داده شده است.

۱۰ گام برای یکپارچه‌سازی ادغام و تملیک موفق

بر اساس اطلاعاتی که از روند اجرای استراتژی سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌دست آمده است شرکت‌هایی که M&A بیشتری انجام می‌‌دهند، بارها و بارها ثابت شده که بازده بهتری از سرمایه‌گذاری به سهامداران ارائه کرده‌اند.

یکی از عمده‌ترین علت‌های خرید مکرر ۲ شرکت و ادغام آنها توسط سرمایه‌گذاران و صاحبان برند این است که آنها بیشتر ادغام و تملیک را یک مهارت می‌دانند تا یک فرآیند. این افراد هر معامله را منحصربه‌فرد می‌دانند و جهت دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک برای ایجاد ارزش، به رویکرد متفاوتی نیاز دارند.

این افراد نسبت به جذب سرمایه خوش‌بین هستند و می‌دانند که اشتباهات در یکپارچه‌سازی ممکن است خسارت پرهزینه و پشیمانی بزرگی در پیش داشته باشد. بررسی انجام شده نشان می‌دهد مدیران ادغام و تملیک که خریدهای ناموفقی داشتند ۸۳ درصد مواقع نبود یکپارچگی را مشکل اصلی عنوان کردند.

اما آنهایی که در ادغام موفق می شوند چه کار متفاوتی انجام می دهند؟ و چگونه شرکت‌هایی با جاه‌طلبی‌های جسورانه  ادغام و تملیک با سابقه کمتر می‌توانند ادامه دهند؟ بهترین ادغام کننده‌ها به‌طور مداوم ۱۰ مرحله را دنبال می‌‌‌‌کنند.

مرحله ۱: برنامه‌ریزی برای یکپارچه‌سازی را حین تلاش شروع کنید

بسیاری از شرکت‌ها تا زمانی که قراردادی امضا نشود به‌‌طور جدی درباره چگونگی یکپارچه‌سازی فکر نمی‌کنند و بررسی این موضوع پس از قرارداد، دیرهنگام و مشکل‌ساز می‌تواند باشد.

خریدارها برای به حداکثر رساندن و تسریع خلق ارزش پس از انجام معامله باید حین ادغام و تملیک از توانایی‌های خود به روش سودمندی استفاده کنند.

شرکت‌های موفق در این زمینه، قبل از انجام معامله با استفاده از داده‌های بیرونی و گنجاندن حوزه‌هایی که می‌تواند به شکل‌دهی ادغام کمک کند از این دریچه کوچک برای به نتیجه رسیدن مراحل سرمایه‌گذاری، بیشترین استفاده را می‌برند. آنها سپس با همکاری تیم‌های مخصوص و تجزیه و تحلیل سریع داده‌ها برای شناسایی هم‌افزایی هزینه و درآمد بالقوه از منابع خاص ارزش این موارد را بررسی می‌کنند.

این بینش‌های عمیق باعث ایجاد اطمینان در معامله می‌شود و به خریدار این امکان را می‌دهد تا زودتر شروع به ساخت یک ایده ‌یکپارچه‌‌سازی معنادار کند.

امرسون پیش از خرید National Instruments اطلاعات مهمی را درباره این برند در اختیار داشت و همین اطلاعات و آگاهی سبب شد تا در این مسیر سریع‌تر حرکت کند مانند یک هدف‌افزایی کاملا تعریف‌شده و درک دقیق از مجموعه‌ ابزار و راه‌حل‌های فناورانه که بیشتر از آن چیزی است که بسیاری از خریدارها حین قرارداد می‌دانند.

تلاش و پشتکار قابل توجه امرسون سبب شد او با اعتماد وارد مسیر انجام معامله شود و به شکل گسترده‌ای شروع به ارائه ارزش کند.

مرحله ۲: پول را دنبال کنید

در پس هر معامله استوار، یک ایده معامله وجود دارد که به وضوح قصد استراتژیک و قابلیت ایجاد ارزش برای خرید پیشنهادی را بیان می‌کند. اما نمی‌توان در این قسمت متوقف ماند.

افرادی که در یکپارچه‌سازی ادغام و تملیک موفق هستند از قرارداد معامله برای ایجاد یک قرارداد ادغام استفاده می‌کنند که تعیین‌کننده آن است که چگونه فرآیند، ارزش ارائه می‌کند.

در بسیاری از اوقات به جای استفاده از ادغام به عنوان یک محرک برای تغییر و تحول هر ۲ شرکت چه خریدار و چه هدف برای دستیابی به حداکثر قابلیت مشترک، شرکت‌ها با بسنده کردن تلاش در روند ادغام تنها به اهداف سطح پایین که در طول بررسی‌های اولیه تعیین شده است محدود می‌مانند. یکی دیگر از اشتباهات رایج، برخورد با این موضوع مانند یک کار بدون تفاوت و تکراری است که در این صورت به نتیجه مطلوب نخواهند رسید. این افراد معمولا فرصت‌های ایجاد ارزش را از دست می‌دهند یا حتی با دنبال کردن لیست‌ کارهای دفعه پیش چطور انجام دادیم؟ ارزش را از بین می‌برند. هر حرکت ادغامی باید بر اساس استراتژی و ارزش بالقوه‌ای که این معامله را توجیه می‌کند شکل بگیرد.

مرحله ۳: برنامه‌ریزی و تحول توربوشارژ از طریق نرم‌افزار و هوش مصنوعی

معنای ادغام در حال حاضر در مقایسه با گذشته دستخوش تغییراتی شده است. امروزه یکپارچه‌ساران پیشرو از ابزارهای دیجیتالی و هوش مصنوعی برای تغییر بازی استفاده می‌کنند. فراتر از کاهش هزینه‌ها، این ابزارها باید با ارائه بینش‌هایی که رهبران باید در هنگام استقرار منابع به سمت‌ تصمیم‌های ارزش‌محور به سرعت حرکت کنند ایجادکننده ارزش بزرگی باشد.

ایجاد ارزش توسط هوش مصنوعی و هوش مصنوعی مولد درحال گسترش است و نظرسنجی انجام شده نشان می‌دهد ۲۲ درصد از ۳۰۰ متخصص ادغام و تملیک از هوش مصنوعی مولد برای برنامه‌ریزی یکپارچه‌سازی و توربوشارژ کردن فرآیندهای قبلی که به صورت دستی انجام می‌شد استفاده می‌کنند.

این شامل کمک به برنامه‌ها برای تطبیق و مقایسه سریع داده‌ها در شرکت‌ها، تجزیه و تحلیل شکاف‌های فرهنگی، پیش‌نویس شرح‌های شغلی جدید، توسعه ارتباطات در راستای چشم‌انداز معامله و علامت‌گذاری خطرات برای توجه بیشتر رهبری است. حتی قبل از شروع یکپارچه‌سازی، برنامه‌های کاربردی بزرگی در تلاش برای شناسایی و اندازه هم‌افزایی وجود دارد. کسانی که برای صعود به این منحنی یادگیری سرمایه‌گذاری می‌کنند، داده‌ها و تجربه‌ای را برای سرمایه‌گذاری روی برنامه‌های نسل بعدی مانند ساده‌سازی ردیابی هم‌افزایی و پیشنهاد منابع ارزش اضافی ایجاد می‌کنند.

علاوه‌بر هوش مصنوعی، بهترین افرادی که کار یکپارچه‌سازی را انجام می‌دهند اصول اولیه آزمایش شده و واقعی را نیز به‌کار می‌بندند. در حالی که ممکن است استفاده مجدد از یک ابزار برای یکپارچگی به‌طور سطحی آسان‌تر باشد. هر چیزی که تنها با یک شرکت توسعه یافته باشد نیازهای اساسی و ۲شرکتی ادغام‌ها را نادیده می‌گیرد و در بهترین حالت سخت خواهد بود.

این ابزارها برای فرآیندی که استفاده از آنها را احاطه می‌کند و داده‌هایی که ارائه می‌شود خوب و کاربردی است. برای ایجاد انتظارات، روش‌های کار و اداره بهتر است از قبل به فکر بود.

مرحله ۴: آماده‌سازی برای شرایط مختلف نهایی شدن معامله

رشد تنظیم‌کننده‌ها و فعال شدن نقش آنها در معاملات چالش‌برانگیز طی سال‌های اخیر موضوع جدیدی است که به‌طور پیوسته در حال رخ دادن است. یکی از نتایج این رشد، طولانی‌تر و غیرقابل‌ پیش‌بینی شدن زمان نهایی شدن معاملات است. در حال حاضر معملات چالش‌برانگیر در مقایسه با سال ۲۰۱۵ به‌طور متوسط سه ماه بیشتر طول می‌کشد. در واقع نهایی شدن بیش از ۴۰ درصد معملات چالش‌برانگیز اکنون در بازه زمانی یکسال یا بیش از آن به درازا می‌کشد تا اینکه موانع نظارتی برطرف شود. این دوره بی‌ثباتی باعث حواس‌پرتی تیم‌ها، رهبران شرکت و مشتریان می‌شود. علت این مساله آن است که روز اول یا همان زمان نهایی شدن معامله شامل تغییرات مداوم است و لازم است برنامه‌های پیچیده لغو شود. راه‌حل این است که ادغام به مراحل مختلف تقسیم شود تا اکثر شرکت‌ها بتوانند روی کار اصلی خود تمرکز کنند. مراحل از این قرار است که گروهی از مدیران، اولویت‌های استراتژیک ادغام را تعیین کنند. سپس تیم‌های شخص ثالث جهت ارزش‌آفرینی سرعت برنامه‌ریزی را افزایش می‌دهند. پس از اینکه از ضمانت‌های لازم و زمانبندی مناسب اطمینان حاصل شد تیم‌های داخلی می‌توانند مستقر شوند.

مرحله ۵: اولویت‌بندی تصمیمات کلیدی برای سریع‌ترین بازدهی

وقتی برند  DELLشرکت EMC را به مبلغ ۶۷ میلیارد دلار خریداری کرد با هزاران تصمیم متناقض و به‌هم پیوسته رو به رو شد اما روی یک تصمیم کلیدی برای موفقیت معامله تمرکز کرد. این برند خیلی زود تصمیم گرفت که اولویت روی فروش ترکیبی محصولات هر ۲ شرکت با تیم‌های فروش جداگانه باشد. این شیوه، متفاوت از رویکرد معمول شرکت‌ها در بازه زمانی بیش از یک و نیم ساله است. با تمرکز روی این تصمیم کلیدی، DELL توانست در سال اول به هم‌افزایی درآمدی چندمیلیارد دلاری برسد در حالی که اکثر خریداران دیگر هنوز درگیر حل و فصل مسائل داخلی بودند.

رویکرد شرکت DELL نشان‌دهنده اهمیت هدایت ادغام با تصمیمات کلیدی به جای اجازه دادن به یکپارچگی عملکردی برای تعیین مسیر است. باز هم بهترین مجری‌های ادغام، کار خود را از استراتژی شروع می‌کنند. این بدان معناست که آنها تصمیمات معدودی را که باعث افزایش ارزش ادغام آنها می‌شود، تعیین و یکپارچگی را حول محور این تصمیمات سازماندهی می‌کنند.

مرحله ۶: از ذهنیت یکپارچه پلیس ترافیک فراتر بروید

شرکت‌هایی که تجربه ادغام و تملیک کمتری دارند ممکن است به اشتباه ادغام‌ها را عمدتا پروژه‌هایی بدانند که به مدیران پروژه نیاز دارد. در این طرز تفکر، استراتژی از قبل تعیین شده است، بنابراین تنها کاری که باقی می‌ماند نظارت بر عملکرد تک تک تیم‌ها جهت اطمینان از تدوین و اجرای برنامه‌های کاری است. علت نام‌گذاری این نوع ادغام به مامور راهنمایی این است که مدیران، انرژی خود را صرف پیدا کردن افرادی می‌کنند که از مسیر خارج شده‌اند و به افرادی که رفتارهای نابهنجار دارند تذکر می‌دهند.

خریداران موفق در زمان سازماندهی ادغام، رویکردی استراتژیک‌تر در پیش‌ می‌گیرند. آنها تمرکز همه تیم‌ها را بر ارزش معامله قرار می‌دهند، از تیم‌های بین‌بخشی برای مدیریت وابستگی‌های متقابل استفاده می‌کنند و مطمئن می‌شوند که اولویت‌ها و استراتژی ادغام در کل شرکت به‌طور شفاف و واضح هم‌راستا باشد.

مرحله ۷: حل و فصل سریع مسائل مربوط به مردم و قدرت

سازمان جدید باید با توجه به برنامه‌ اصلی معامله و چشم‌انداز جدید برای شرکت ادغام شده طراحی شود. مبنای انتخاب همکاران بهتر است مبنی بر علاقه آنها باشد زیرا که عضو به عضو یک مجموعه سهم بزرگی در تحقق اهداف آن مجموعه دارند. برای انتخاب موقعیت‌های شغلی ارشد، بهتر است یک مدت زمان مشخص و اهداف بلندپروازانه تعیین کنید. گذشت زمان از سختی تصمیم‌گیری نمی‌کاهد و زمان‌بندی‌های طولانی قبل از انجام معامله، بی‌اعتمادی را افزایش می‌دهد و موجب گسترش کار ترکیبی یا دورکاری و از دست دادن استعدادهای برتر می‌شود.

علاوه‌بر این، تا زمانی که قرار ملاقات‌ها را اعلام نکنید، بهترین مشتریان و بهترین کارمندان شما به‌طور فعال هدف رقبای شما هستند.

مرحله ۸: برطرف کردن خطوط گسل فرهنگی که می‌تواند مانع پیشرفت شود

زمانی که تفاوت‌های فرهنگی ترمز ادغام را می‌کشد لازم نیست به تمام تفاوت‌های فرهنگی رسیدگی شود اما برخی از تفاوت‌های بی‌ثبات‌کننده که خطوط گسل نام‌گذاری شده است می‌تواند به سرعت به قاتل خاموش ارزش معامله تبدیل شود. این تفاوت‌ها ممکن است در نگاه اول تحت عنوان مسائل فردی دیده شود اما این موارد ممکن است در محیط کاری به بروز روش‌های مختلف کاری یا داشتن انتظارات متفاوت منجر شود.

البته ممکن است رسیدگی نکردن به این مسائل به اختلافات و نزاع بزرگی در کسب‌وکار تبدیل شود که این موضوع برعکس تصوری است که برای ایجاد ارزش مشترک موردنیاز است.

در رابطه با مسائل مهم فرهنگی که می‌تواند بیشترین آسیب و ضربه را متوجه عوامل و خود کسب‌وکار کند به‌طور صریح صحبت کنید. به نظرسنجی‌هایی که انجام شده بسنده نکنید و از دفتر مدیریت برای گفت‌وگو استفاده کنید. با شناسایی نقاط اصطکاک آنها را برطرف کنید. این اقدامات باعث می‌شود تا یک محیط کاری امن و باآرامش شکل بگیرد.

بنگاه اقتصادی هیتاچی، نمونه‌ای از اقدامات صحیح در خریداری شرکت GlobalLogic واقع در سیلیکون ولی است. این شرکت ژاپنی می‌خواست با خرید GlobalLogic، قابلیت‌های مهندسی دیجیتال خود را تقویت کند، اما می‌دانست که تفاوت‌های فرهنگی می‌تواند مانعی بر سر راه باشد.

مرحله ۹: واقعیت در مورد هم‌افزایی را بپذیرید

دست نیافتن به هم‌افزایی‌های درآمدی مورد انتظار، یکی از شایع‌ترین دلایل شکست معامله است. تنها نیمی از مدیریان اجرایی مورد بررسی اظهار کردند که اطلاعات درباره هم‌افزایی درآمدی بالقوه و لحاظ آن در معامله اطلاعات به‌دست آورده‌اند. با هم‌افزایی درآمدی نمی‌توان مثل یک امر فرعی برخورد کرد. در عمل، برای شناسایی فرصت‌ها به محصولات و مشتریان، تشویق و آموزش تیم و فعال کردن عملیات فروش در هر ۲ شرکت، به تلاشی هماهنگ نیاز است. انجام درست این کار مستلزم تیم‌های مستقل و تلاش‌های قبل از نهایی شدن معامله برای آماده‌سازی روز اول است. این سطح از هماهنگی و فعال‌سازی به‌طور خودکار رخ نمی‌دهد و حتی در میانه کار نیز ممکن است دشوارتر شود.

رفتار و تصمیم‌گیری از روی علم در این مساله نتایج مطلوبی را به دنبال دارد. چشم‌انداز رشد معامله با دستاوردهای سریعی که برای مشتریان، تیم فروش و یک شرکت باانرژی تازه ساخته شده انگیزه ایجاد می‌کند.

مرحله ۱۰: سرمایه‌گذاری برای ساخت یک مدل تکرارپذیر

شرکت‌هایی که در زمینه ادغام و تملیک عملکرد خوبی دارند از یک چرخه باارزش بهره می‌‌برند. آنها با به‌کارگیری دانش به‌دست آمده در معاملات گذشته، معاملات حال و آینده را آسان‌تر، سریع‌‌ تر و پربازده‌تر می‌کنند.

عناصر اساسی برای موفقیت در معاملات:

تعهد به ادغام و تملیک به عنوان موتور محرک رشد

سرمایه‌گذاری در قابلیت‌های ادغام و تملیک از جمله تیم‌ و مدل عملیاتی

اهداف هم‌سو با مدیریت و هیات مدیره

شبکه‌ای از مشاوران مجرب

انعطاف‌پذیری در مورد چگونگی دستیابی به اهداف در انواع معملات

جذب استعداد برای تیم ادغام بخش مهمی از این چرخه است. ادغام باید به عنوان سکوی پرتاپ برای مشاغل تلقی شود، جایی که رهبران ارشد در حال برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری بر گزینه‌های ممتاز باشند.

حتی با بهترین نیت، اجرای یکپارچه‌سازی‌هایی که وعده‌های معامله را مورد توجه قرار دهد، بسیار دشوار است؛ اما پیروی از این ۱۰ مرحله می‌تواند به خریدارها کمک کند تا در ارتفاع مناسب پرواز کنند و احتمال موفقیت را ارزش دهند.

منبع: bain