مدیرعامل توسن: ما هنوز نوآوریم؛ بورس مسیر ما را تغییر داده است

تقریباً ۲۵ سال از عمر فعالیت‌‌های توسن می‌گذرد و توسن طی این سال‌ها دوره‌های مختلفی را تجربه کرده‌ است. شما به عنوان چهارمین مدیرعامل این مجموعه، دوره‌های سپری شده را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

من به عنوان چهارمین مدیرعامل و در دهه سوم فعالیت‌های توسن، مسئولیت مدیرعاملی آن را بر عهده گرفته‌ام. به نظرم فعالیت‌های توسن را با توجه به سال تاسیس آن از سال ۷۸ می‌توان در سه‌ دهه بخش‌بندی کرد. در شروع دهه اول آن در واقع توسن به عنوان یک استارت‌آپ فعالیت خود را آغاز کرد و با توجه به بازار آن زمان و توسعه بانک‌های خصوصی، با پیروزی در مناقصات متعدد بانک‌های زیادی را به شبکه مشتریان خود اضافه کرد. دهه دوم توسن نیز بیشتر به تثبیت فعالیت‌های مجموعه و رشد در سایر بازارهای فناوری گذشته است. اما دهه سوم با دو دهه گذشته تفاوت‌های زیادی دارد. در حال حاضر ما یک شرکت با ثبات با بیش از ۹۵۰ پرسنل تبدیل شده‌ایم و به عنوان یک شرکت سهامی عام، در بازار سرمایه IPO فعالیت می‌کنیم و بنا بر همین موضوع بخشی از ملاحظات ما نیز تغییر کرده است.

توسن را قبل از IPO و بعد IPO شدن چگونه ارزیابی می‌کنید؟

زمانی که سهامدار خرد وارد شرکت می‌شود و سهام در بازار سرمایه عرضه می‌شود، شرکت باید نظم و ملاحظات بیشتری را از مناظر مختلف مالی، استراتژی، کسب‌وکاری و امثال آن در قالب یک شرکت سهامی عام و با صیانت از حقوق سهامدار در نظر بگیرد. در کل  IPOشدن توسن به عنوان یک نقطه عطف مثبت در شرکت می‌دانم که انضباط بسیار دقیقی را در شرکت جاری کرده است. الزامات بازار سرمایه مثل ارائه گزارش‌های ماهانه و نشان دادن زنجیره تداوم رشد به سهامداران خرد بخشی از این نظم‌بخشی‌های بورسی شدن است. همچنین یکی از اهدافی که در این مسیر دنبال می‌کردیم، این بود که به عنوان یک شرکت کاملاً خصوصی از این طریق پشتوانه محکم‌تری داشته و همچنین شفافیت مالی بیشتری با ذی‌نفعان برقرار شود.

این‌طور گمان نمی‌کنید که توسن از زمان ورود به بورس کمی دچار رکود شده باشد. آن هم به این خاطر که میزان ریسک‌پذیری توسن به خاطر داشتن عملکرد بورسی و ارائه سود به سهامدار کم شده باشد؟

وقتی از منظر مالی یا سرمایه انسانی به گزارش‌های عملکرد شرکت نگاه می‌کنید، توسن طی سال‌های گذشته همواره در حال رشد بوده است. به نظرم رکود برای یک شرکت همیشه در حال رشد معنایی ندارد. ما در فضای فناوری فعالیت می‌کنیم و این فضا همیشه ریسک‌های خود را دارد. ریسک تغییر تکنولوژی، ریسک نیروی انسانی، اخیراً ریسک‌های مرتبط با امنیت اطلاعات و غیره. طبیعتاً ما در دهه سوم سن توسن و با شرایط جاری، باید سعی کنیم حساب‌شده‌تر قدم برداریم. با این رویکرد در تلاشیم بر اساس پایه‌هایی که آن را بنا گذاشته‌ایم کسب‌وکار خود را توسعه دهیم. همین حالا در حوزه‌های جدیدی شروع به فعالیت کرده‌ایم که بیزینس لاین‌‌های جدیدی است. حتی ممکن است در سرمایه‌گذاری‌هایی که می‌کنیم در آینده شاهد موفقیت یا شکست باشیم. اما ترس از شکست ما را در توسعه متوقف نکرده است.

چون در واقع به نظر می‌رسد توسن در اوایل پیشروتر فعالیت می‌کرده اما در سال‌های اخیر توسن برگ برنده‌ای برای بانک‌ها رو نکرده است.

به نظرم یک قسمتی از این مساله به فضای کسب‌وکاری در کشور برمی‌گردد. در زمان شکل‌گیری توسن این تعداد شرکت فناور در کشور نداشتیم، در حال حاضر بسیاری از بانک‌ها هلدینگ فناوری اطلاعات دارند و خیلی از آنها سعی می‌کنند یکسری از محصولات را خودشان ارائه کنند. حتی قسمت عمده انرژی ما در حال حاضر روی زیرساخت‌هایی از جنس سرویس است که تلاش می‌کنیم با در نظر گرفتن مقیاس‌پذیری، بستر نوآوری را برای توسعه از سوی خود بانک‌ها ایجاد کنیم. نمی‌پذیرم که ما آن جسارت قبل را از دست داده‌ایم. همین حالا چند محصول نوآورانه جدید آماده ورود به بازار داریم و امیدواریم به زودی آنها را به مرحله بهره‌برداری برسانیم.

از منظر دیگر هم به موضوع نگاه کنیم،‌ با توجه به فضای اقتصادی و قانون‌های حاکم بر شبکه بانکی، در سال‌های اخیر خیلی تنوعی در خدمات و محصولات بین بانک‌های مختلف هم دیده نمی‌شود. آنچه از ما و شرکت‌های مشابه هم طی سنوات اخیر خواسته شده، اولویت بالاتر در توسعه حوزه‌های نظارتی و سامانه‌های حاکمیتی بوده است که خود این موضوع هم منجر به این شده که نوآوری هم در شبکه بانکی کندتر شده باشد. در واقع فضای کسب‌وکاری و نگاه رگولاتوری نسبت به گذشته عوض شده است. طی چند سال اخیر ظرفیت عمده سبدهای تولیدمان را به درخواست‌های رگولاتوری اختصاص دادیم که خیلی از آنها هم نیازمند تغییرات بنیادی بوده‌اند. این موضوع را با بانک‌های طرف قرارداد خود هم در میان گذاشتیم و طبیعتاً خواسته رگولاتور اولویت آنها هم هست. ما با بیش از ۹۵۰ نفر نیروی انسانی که تقریباً بالغ بر ۵۰۰ نفر نیروهایمان در معاونت تولید مشغول به فعالیت هستند، فعالیت‌مان را بر اساس نیازهای مشتریان، اولویت‌گذاری می‌کنیم.

این اواخر از پلتفرم بانکداری دیجیتالی برای SMEها یا شرکت‌های کوچک و متوسط و در کنار آن از آغاز به کار پلتفرم فوربیکس صحبت کردید. تفاوت این دو پلتفرم چیست و کدام اولویت توسن است؟

از سال گذشته یکی از رویکردهایی که آن را دنبال می‌کنیم، بحث بانکداری پلتفرمی است. محصول فوربیکس که اخیراً از آن رونمایی کردیم و لانچ اصلی آن به‌زودی انجام می‌شود، در واقع بستری برای ارائه خدمات مالی به کسب و کارهای کوچک و متوسط است که سرویس‌های بانکی نیز حسب نیاز در آن فعال خواهند شد. در واقع هدف این است که شرکت‌ها و حتی حقیقی‌هایی که کسب‌وکارهای کوچک و متوسطی دارند بتوانند از صفر تا صد کارهای حسابداری و مالی خود را پیش ببرند، فاکتور صادر کنند، فروشگاه آنلاین و دفاتر حسابداری داشته باشند و حتی اگر بخواهند آن را مستقیم به سیستم مالیاتی وصل کنند. ضمن اینکه کنار آن می‌خواهیم یک سری خدمات پایه بانکی را نیز ارائه دهیم، تا افراد بتوانند حساب‌های بانکی خود را نیز چک کرده و حتی درخواست تسهیلات غیرحضوری دهند و این یعنی پلتفرمی در حوزه بانکداری شرکتی که می‌خواهد گامی برای کسب‌وکارهای کوچک بردارد.

همان‌طور که اشاره کردم، این محصول یکی از نمونه‌های بارز همان بانکداری پلتفرمی است. ما سعی می‌کنیم روی مقیاس‌پذیری در ارائه زیرساخت‌ها و سرویس‌ها متمرکز باشیم که بتوانیم به این نوع محصولات در بازار تنوع دهیم. واقعیت این است که نگاه ما در ارائه سرویس و APIهای بانکی، صرفاً محدود به تولید یک موبایل اپلیکیشن از سوی بانک‌ها نبوده است. بیشتر نگاه‌مان این بوده که محصولاتی از جنس پلتفرمی در کنار بانک‌ها شکل بگیرد و بتواند به کسب‌وکارها کمک کند و خدماتی متمایز ارائه کند.

ممکن است این رویکرد ناشی از این دیدگاه باشد که دیگر رقیب بانک‌ها، بانک‌ها نیستند، بلکه پلتفرم‌های بزرگ تجارت الکترونیکی هستند. مثلاً در ایران دیجی‌کالا، اسنپ. شما در حال آماده‌سازی ارائه سرویس به آنها هستید؟

این موضوع به هر حال ترندی است که دنیا در حال حرکت به سمت آن است. ممکن است بانک حذف شود، اما خدمات بانکداری حذف نخواهد شد. در آینده عمده خدمات بانکی در پلتفرم‌ها ارائه می‌شود. برای همراه شدن با این مفهوم Embedded Finance باید بتوانیم سرویس‌هایی که داریم را مقیاس‌پذیر کنیم. ما امروز می‌توانیم ادعا کنیم که در ارائه سرویس‌ها و TPS، به این سطح از بلوغ در مقیاس رسیده‌ایم. به عنوان نمونه در گروه مشتریان خود در توسن، تقریباً یکی از پرنصب‌ترین اپلیکیشن‌های بانکی با بیش از هفت میلیون نصب در کافه بازار را داریم که محصول موبایل اپلیکیشن خود ما نیست، بلکه بانک طرف قرارداد ما صرفاً سرویس از ما گرفته و محصول را توسط یک شرکت ثالث توسعه داده است. البته این مفهوم مقیاس‌پذیری باید در سطح خود اپلیکیشن‌های ثالث هم به بلوغ برسد و در واقع مشتری نهایی در انتها سرویس کامل و پایداری دریافت کند. ضمن اینکه محدود به سطح یک موبایل اپلیکیشن بانکی نماند و بتواند این مفهوم را در بستر اپلیکیشن‌های پرکاربردی که مشتریان به صورت روزمره و دائم با آنها در ارتباط هستند، توسعه دهد.

می‌خواهید حتی اگر به سمت ارائه سرویس‌های پلتفرمی بروید خدمات کر بیزینس و ارائه خدمات کربنکینگ را ارائه دهید؟

بله، ما به هر حال شرکت فناورانه‌ای هستیم که عمده فعالیت و تجربه‌مان در صنعت بانکی و پرداخت بوده است. ولی به عنوان لاین‌های جدید کسب‌وکاری، تمایل داریم به عنوان شرکت فناور در حوزه‌های غیربانکی نیز فعالیت کنیم. مثل حالا که در حوزه دولت الکترونیکی هم فعال هستیم، یا در تلاشیم یکی دو لاین کسب‌وکاری B2C جدید هم در توسن تعریف کنیم.

پس چرا کاربران از سرویس نگین یا حتی بنکو گلایه‌مند هستند و می‌گویند اینها به‌روزرسانی نشده و به این صورت نمی‌توانند خواسته‌های مشتریان را سریع پاسخ بدهند؟

من به سابقه موضوع برمی‌گردم. سال ۸۰ محصول نگین تولید شد و تقریباً ۱۲ سال کار کرد. محصول بنکو نیز اوایل دهه ۹۰ به بلوغ نسبی رسید و در بازار کاملاً جا پیدا کرد. تقریباً از سال ۹۳ ما دیگر مشتری جدیدی را به سمت نگین نبردیم. برخی از مشتریان بنا بر اقتضا و شرایط کسب‌وکاری و زمانی، تمایلی به تغییر لایه core خود نداشتند و همان معماری برایشان جواب می‌داد و هنوز هم می‌دهد. به همین خاطر نگین را حذف نکردیم. ضمن اینکه ما بانکی را مجبور به مهاجرت هم نکردیم و نگه داشتن دو Core همزمان هم تا همین امروز انرژی زیادی را از ما گرفته است. اما محصول نگین یکسری معایب روی مدل، معماری و امنیت داشت و به همین خاطر محصولی به اسم فرا نگین شکل گرفت و فعالیت آن هم از اوایل دهه ۹۰ شروع شد. در واقع این مهاجرت نبود تقریباً یک به‌روزرسانی و یک تغییر رابط کاربری با تکنولوژی جدیتر در راستای رفع ایرادات نگین بود.

به صورت تدریجی در سه چهار سال ابتدای دهه ۹۰، فرا نگین به طور کامل جایگزین نگین شد. یعنی مشتریانی که از معماری قبل استفاده می‌کردند، بدون تغییر عظیم در سطح پایگاه داده و درگیر شدن با مسائل مرتبط با مهاجرت از یک سامانه به سامانه دیگر، توانستند از خدمات بهتری با یک رابط کاربری به‌روزتر و امنیت بیشتر استفاده کنند.

بنکو نیز که از اوایل دهه ۹۰ با یک نگاه جدید و جدا کردن کامل حسابداری از بیزینس با معماری جدید و امکان ارائه سرویس به بانک‌های مقیاس بزرگ آغاز به کار کرد، تا به امروز تغییرات زیادی کرده است. خیلی از قسمت‌های محصول از آن زمان تا به حال ری‌فکتور و دوباره بازنویسی شده است.

یعنی در واقع ما تا به حال سه مرتبه برای ارتقای محصول Core خود اقدام کرده‌ایم. یک بار با تولید محصول فرا نگین، یک بار با شروع خود بنکو و در چند سال اخیر هم با ری‌فکتور کردن بنکو و میکروسرویسی کردن بسیاری از ماژول‌های مرتبط با آن. به تبع این تغییرات برای ما هزینه بالایی دارد، ولی وقتی از زاویه دیگر به موضوع نگاه کنید، هنوز بانک‌هایی داریم که حاضر به پذیرفتن تغییر، ریسک ارتقا و هزینه‌های مرتبط با آن نیستند و همچنان تمایل دارند روی همان نسل قبلی محصولات باقی بمانند.

اما اخیراً بانک‌هایی داریم که مقیاس گرفته‌اند و شاید معماری قدیم دیگر جواب آن مقیاس را ندهد و گریزی جز مهاجرت به نسل جدیدتر محصولات ندارند. در این سطح از خدمات، راهکاری که برخی دیگر از شرکت‌های پیمانکار مد نظر قرار می‌دهند، افزایش سخت‌افزار و زیرساخت تجهیزات است که عمدتاً آن هم کفایت لازم را ندارد. ولی ما در بنکو با همان تجهیزات و زیرساخت موجود، به خاطر تفاوت در معماری نرم‌افزار، سطح مقیاس بالاتری را می‌توانیم به بانک‌ها ارائه کنیم. البته هر سیستمی ممکن است دچار اختلال و تنش هم بشود و سطح سرویس ۱۰۰ درصدی در دنیای فناوری معنایی ندارد. حتی شرکت‌های بزرگ مثل متا یا گوگل هم در دنیا ممکن است بعضا در سرویس دچار اختلال بشوند که آن هم در چاچوب SLA باید قابل کنترل باشد.

به هر حال آنچه در دورنمای پیش روی خود می‌بینیم این است که در نهایت تمامی مشتریان به محصول بنکو  مهاجرت خواهند کرد. در حال حاضر هم این جریان در بانک‌های فرا نگین ما به خواست خودشان شروع شده است. قابلیت میکروسرویسی در بنکو به ما اجازه می‌دهد محصولات را با سرعت بالاتری به مشتریان خود ارائه کنیم و امکان سرویس‌دهی بهتری وجود خواهد داشت.