تحول دیجیتال در شرکت‌های تلکام و اپراتورهای موبایل چگونه رخ می‌دهد؟

Uber، AirBNB، اپ ستور، آمازون، کیندل، وی‌چت، علی بابا، اسنپ چت، اینستاگرام، نتفلیکس، تیندر و تعداد بی‌شمار برندهای آشنای دیگر، اکنون به طور عمیقی درون زندگی ما رخنه کرده‌اند و جذب زندگی‌های‌مان شده‌اند. شرکت‌های تلکام نقش مهم و حتی نقش محوری و اساسی در شکل‌گیری این پدیده داشته‌اند. افزودن ویژگیِ تحرک‌پذیری و امکان جابه‌جایی راحت (mobility)، به انقلاب، اینترنت دهه ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، نقش کاتالیزوری را داشته است که این تغییر را به درون همه لحظات زندگی روزمره ما تزریق کرده است (در مقایسه با عصر اولیه اینترنت که ما فقط بخش‌ها و ساعاتی از روز را از نظر فیزیکی به اینترنت متصل بودیم). از خیلی جنبه‌ها، تاثیر گوشی‌های هوشمند و مفهومِ عمومی‌تر محاسبات و ارتباطِ همه‌جا و همه‌زمان موبایل را، روی توسعه جامعه جهانی، می‌توان با ظهورِ پنیسیلین، اختراع اتومبیل و شکل‌گیری صنعت خطوط هوایی تجاری مقایسه کرد؛ اما این طوفانِ عظیمِ تغییرات، در درونِ خود بخش تلکام تغییرات نسبتاً کوچکی را به همراه آورده است. گویی، بخش تلکام خودش صرفاً چشم به این طوفان دوخته و محرک بادهای قویِ تغییر، در صنایع عمودی متعددی حول‌و‌حوش تلکام شده است؛ اما خودش تغییر و تاثیر چندانی نپذیرفته است؛ اما تا کجا می‌تواند چشم به این ثبات داشته باشد و در مقابل این حجم از امواج تغییر مقاومت کند؟

صنعتی که با تغییر آشنا است

در صنعت تلکام، دهه‌ها است که در مورد تغییر صحبت می‌شود. در دهه ۱۹۸۰ بیشتر چالش‌هایِ مدیریت تغییر، حول‌وحوش آزادسازی بازارها بود. تحول و حرکت از شرکت‌های تلفنی PTT، با مالکیت دولتی به شرکت‌های با سهام عمومی و رقابت با بازیگران تازه وارد در واقع یک شوک به سیستم بود و با خود کشمکش‌های فرهنگی را در درون این صنعت ایجاد کرد و شرکت‌های مخابراتی را از یک یوتیلیتیِ (Utility) کُند و کم‌سرعت و نسبتاً پرهزینه، به سمت ایجاد یک‌سِری شرکت‌های رقابتی که لازم بود نیازهای مشتریان را لحاظ کنند سوق داد که البته در طی این فرایند ده‌ها هزار یا حتی صدها هزار نیروی کار، شغل‌شان را از دست دادند و در خیلی از کشورها (به ویژه آمریکا) شرکت‌های قدیمیِ PTT، چندپاره شدند و به چند بخش رقابتی تقسیم شدند. اگرچه این پروسه در ابتدا دردناک و دشوار به نظر می‌رسید؛ اما اکنون که به آن روزها نگاه می‌کنیم در مقایسه با تحولات امروز بسیار تغییرات نسبتاً ساده‌ای به حساب می‌آیند. با همه اینها، واقعیت آن روزها این بود که این صنعت عمدتاً تحت حفاظت و حمایت دولت‌ها بود و تقریباً رقابت چندانی در کار نبود و این فرایند و پروسه آزادسازی منجر به رشد بی‌سابقه‌ای در بخش تلکام شد. در دهه ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ با موج و فاز جدیدی از تغییرات شدید مواجه شدیم که اصطلاحاً به همگرایی ارتباطات ثابت- سیار (fixed-mobile convergence) معروف است. برخی شرکت‌ها تصمیم گرفتند این دو بخش را از نظر ساختاری از هم جدا کنند و البته بعدها اکثراً از این تصمیم پشیمان بودند. دیگران هر دو بخش این کسب‌وکار را زیر یک سقف نگه داشتند و به دنبال همگرایی بین ثابت و سیار به منظور یافتن هم‌افزایی (سینرژی) بین این دو بال رفتند؛ اما مطمئناً امروزه خیلی از مدیران شرکت‌های مخابراتی رویای آن روزهای کم‌چالش و آسوده را دارند. جایی که بزرگترین مشکل و مساله‌شان همگرایی ثابت- سیار بود زیرا این همگرایی یک مساله داخلی برای شرکت‌ها و تا حد زیادی در کنترل آنها بود و هنوز رشد این صنعت قابل توجه و فزاینده بود و تنها شرکت‌هایی که با آنها رقیب بود، دیگر شرکت‌های تلکام یا ظهور تازه برخی شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات کابلی بود.

اما وقتی به اواخر دهه ۲۰۰۰ نزدیک شدیم، تقریباً واضح شد که پارادایمِ جدیدی در حال شکل‌گیری است. ظهور اپلیکیشن‌های مبتنی بر صوت اینترنتی VOIP مثل اسکایپ (Skype) به عنوان جایگزینی معتبر برای خدمات صوتی شرکت‌های تلکام، نقطه ضعف‌های شرکت‌های تلکام را از نظر تکنولوژی‌های قابل عرضه، نشان داد. به شیوه‌ای مشابه، ظهورِ iPhone در سال ۲۰۰۷ ضعف‌های مدل‌های کسب‌وکار و جریان درآمدی را در شرکت‌های تلکام به خوبی آشکار کرد. به ویژه با ظهور اپلیکیشن‌های ارسال پیام، هسته اصلیِ مدل کسب‌وکار آنها افول کرد. به همه اینها، اضافه کنید ظهورِ محاسبات ابری (Cloud) و رشد بی‌سابقه استفاده از ویدئو به عنوان مهم‌ترین استفاده از پهنای باند، به دلیل مقبولیتِ شرکت‌هایی همچون یوتیوب، نتفلیکس و غیره. در این بِرهه زمانی بود که فاز بعدی بحث در مورد تغییر در شرکت‌های تلکام، شروع و حرارت و اوج گرفت چرا که این بار، تحول دیجیتال دیگر تغییری نبود که در کنترل شرکت‌های تلکام باشد و بتوانند فرایند این تحول و گام‌های آن را کنترل کنند بلکه امواج قدرتمند تغییرات اجتماعی و فناوری، مفروضات قبلی دنیای سنتی تلکام را به چالش کشید و آن را به درون آینده‌ای نامطمئن و پُر از عدم اطمینان کشاند. برای شرکت‌های مخابراتی، این بار بحث بر سر تحول دیجیتال دیگر بحث و ابزاری برای بقاء و زنده ماندن است.

سه پرسش اصلی چرا به تحول دیجیتال نیاز داریم و چه چیزی در تحول دیجیتال رخ خواهد داد و چگونه آن را محقق کنیم.

چرا به تحول دیجیتال در تلکام نیاز داریم؟

اکثر مدیران صنعت تلکام، زمان کمی را به تامل در مورد دلیل و چرایی این تحول اختصاص می‌دهند. در ساده‌ترین سطح، خیلی‌ها احساس می‌کنند که این پاسخی به افت درآمد و حاشیه سود در دنیای تلکام است و تحول دیجیتال را به عنوان ابزاری سریع جهت بهبود بازده عملیاتی و چابکی بیشتر، می‌بینند و بیشتر آن را نوعی استفاده از آخرین ابزارها و تکنیک‌ها می‌پندارند. برخی دیگر تحول دیجیتال را به عنوان یک راهبرد، جهت افزایش درآمد در نظر می‌گیرند که شرکت را قادر می‌سازد از مجموعه وسیعی از فرصت‌ها برای سرویس‌های جدید بهره‌برداری کند. به موازات دیدگاه‌های فوق، تقریباً همه، تحول دیجیتال را همچون مکانیسمی (سازوکاری) برای ارتباطِ تنگاتنگ با مشتریان به شیوه‌ای به‌روزتر و مدرن‌تر می‌دانند؛ اما می‌دانیم که مدیران ارشد شرکت‌های تلکام تنها ذی‌نفعان در موضوع تحول دیجیتال نیستند. در واقع دلیل رفتن به سمت تحول دیجیتال هرچه باشد، یک واقعیت دیگر وجود دارد و آن اینکه این تحول صرفا و تنها مرتبط با خود بخش تلکام نیست بلکه شرکت‌های مخابراتی، امروز دیگر از یک موجودیت مستقل (stand-alone) که موفقیت یا شکست‌شان تنها براساس قابلیت‌ها و سرمایه‌گذاری خودشان باشد، تبدیل به موجودیتی شده‌اند که در یک اکوسیستم (زیست‌بوم) پیچیده با بازیگران متعدد اقدام و عمل می‌کنند. بنابراین، تحول، نیازمند این است که با یک درک عمیق از مُحرک‌ها (پیشران‌ها) و برداشت‌های ذی‌نفعان کلیدی، استارت بخورد که از جمله شامل سهامداران، کارکنان و مدیران کلیدی، شرکای صنعت، رگولاتورها و نهایتاً همه انواع مشتریان است. همه این بازیگران لازم و ضروری است که کم‌وبیش و با درجاتی متفاوت استدلال پشت این تحول و چشم‌انداز مربوط به آن را بپذیرند و با هم همکاری کنند تا تحول دیجیتال امکان تحقق داشته باشد.

گام بعدی در درک عمیق چرایی و ضرورت تحول دیجیتال از طریق بررسی عوامل یا فاکتورهای عمومی‌تر اجتماعی و صنعت است که محرک تحول است. از جمله به عوامل زیر می‌توان اشاره کرد:

• ظهور رفتار پذیرشِ بیش از حدِ مشتریان امروزی و اینکه چگونه این رفتارها روی رفتار خرید آنها تاثیر می‌گذارد.
• اهمیت روزافزون و رو به رشد یادگیری، پذیرش و انطباق با فناوری‌های جدید مانند دیتا آنالکیتیک و هوش مصنوعی.
• پرسش مهمِ ایجاد تعادل بین سرمایه‌گذاری اساسی در 4G در تقابل با شروع سرمایه‌گذاری در 5G.
• فرصت‌هایی که برای شرکت‌های تلکام در بخش خدمات دیجیتال و با مدل‌های جدید کسب‌وکار در بازارهای عمودی به صورت روبه رشدی وجود دارد و در حال رشد هستند.
• سرعت رو به رشد ادغام و اکتساب (M&A) و نحوه پیوندِ آن با چشم‌اندازِ در حال تغییر رگولاتوری.
• چالش پیچیده و بزرگ نحوه به جلو حرکت کردن و پیشرفت، با کمک گرفتن از مجازی‌سازی عملکردهای شبکه (NFV).
• فرسایش و کاهش مداوم بخش‌های اصلیِ درآمد شرکت‌های تلکام، در همه مناطق جغرافیایی.

دلیل تحول هرچه باشد، ارزشِ مالی‌ای که تحول دیجیتال می‌تواند با خود به این صنعت بیاورد، مولفه‌ای کلیدی در تحلیل هزینه- فایده است که برآورد می‌شود این تحول می‌تواند در طول دهه آتی در کل دنیا حدود ۱۶۰۰ میلیارد دلار سود نصیب شرکت‌های مخابراتی کند و این پتانسیل در سه حوزه کلیدی زیر خود را نشان می‌دهد.

1. بهبود تجربه مشتری
2. بهبود بازده داخلی و چابکی
3. افزایش درآمدهای موجود و گشودن فرصت‌های جدید درآمدی

تحول دیجیتال دربرگیرنده چه چیزهایی است؟

همانند داستان و تمثیل معروف فیل و مردان نابینا که هر کدام از ظن و گمان خود، فیل را به چیزی تشبیه می‌کردند، تحول دیجیتال هم برای هر کسی معنی خودش را دارد و هرکسی و هر بخشی، آن جنبه و قسمتی را می‌بیند که به آن علاقه‌مند است. بنابراین عده‌ای آن را یک چالش فناورانه می‌دانند، برخی آن را یک فرصت برای ارائه خدمات جدید دیجیتال و عده‌ای آن را تغییر در فرهنگ شرکت یا موضوعی مرتبط با روابط با مشتری می‌پندارند.

در واقعیتِ امر، همه موارد بالا درست است و البته چیزهای بیشتری هم وجود دارد. در اینجا به ۱۰ سفر (Journey) مجزا اشاره می‌کنیم که هر شرکت مخابراتی باید آن را شروع کند تا تبدیل به یک شرکت دیجیتال شود:

سفر ۱: از عناصر شبکه‌ای گسسته به سمت یک زیرساخت خود کنترلی، مجازی شده و مبتنی بر کلود.

سفر ۲: از امنیت واکنشی و وابسته به محصول خاص به سمت امنیت پیش‌نگرانه و یکنواخت و هماهنگ.

سفر ۳: از بهره‌برداری محدود از داده به سمت یک بنگاه با راهبرد داده- محور

سفر ۴: از سیستم‌های مدیریت بسته به سمت معماری باز پلتفرم API

سفر ۵: از یک پورتفولیوی محدود سرویس‌های سنتی به سمت یک پورتفولیوی متنوع از سرویس‌های دیجیتال

سفر ۶: از مدیریت مجموعه محدودی از تامین‌کنندگان به سمت اکوسیستمی سرزنده و فعال از شرکای مختلف

سفر ۷: از یک مجموعه مدلِ کسب‌وکار محدود به سمت استفاده از رویکردهای دربرگیرنده مدل‌های کسب‌وکار چندگانه

سفر ۸: از یک فرهنگ و سازمان سنتی به سمت یک فرهنگ و سازمان دیجیتال

سفر ۹: از تمرکز به کانال‌های سنتی، به پذیرش و استفاده از کانال‌های چندگانه

سفر ۱۰: از یک مدیریت تک‌بُعدیِ روابط با مشتریان، به یک مدیریت〖°360〗با کانال واحد برای تجربه مشتری.

اگرچه هر سفری یک چالش متمایز و مجزایی است اما روابط و وابستگی‌های متقابل نزدیکی بین سفرها وجود دارد که برای خیلی از شرکت‌ها به این معنی است که لازم است همزمان به صورت موازی چندین سفر را در پیش بگیرند.

* این نوشته، ترجمه‌ای است از مقاله

TRANSFORMING THE TELCO by Martin J. Creamer