منابع انسانی در عصر بی‌ثباتی؛ وقتی بی‌تصمیمی به بحران سازمانی تبدیل می‌شود

به‌گزارش پیوست، طبق گزارش منتشر شده از سمت جاب‌ویژن «معنای کار» در روزهای بحرانی با چالش مواجه شده و باعث می‌شود تا کارکنان از انجام فعالیت‌هایشان احساس بی‌اثر بودن و بی‌انگیزگی داشته باشند. در این شرایط پیام‌های انگیزشی هم تاثیر چندانی ندارد. نقش منابع انسانی در این برهه، با شناخت رسمی و اهمیت قائل شدن به بحرانِ رخ داده، معنا دادن به کار به‌عنوان تلاشی برای حفظ ریتم زندگی و مسئولیت جمعی است.

جاب‌ویژن گزارشی تحت عنوان «اقدام در زمانه ابهام» را به‌منظور راهنمایی تیم‌های منابع انسانی در شرایط ابهام و بحران منتشر کرده است. این گزارش مشتمل بر ۱۰ فصل است که از پذیرش بحران تا نقش منابع انسانی در تنظیم بلوغ سازمان‌ها را دربر می‌گیرد.

این دستورالعمل با این رویکرد تدوین و بر این فرض بنا شده که منابع انسانی نه ناجی سازمان است و نه مقصر بحران، اما می‌تواند نقش تعیین‌کننده‌ای در بلوغ سازمان داشته باشد. هدف این سند ارائه شعار یا توصیه‌های کلی نیست، بلکه گردآوری تجربه‌های معتبر جهانی با در نظر گرفتن واقعیت‌های سازمان‌های ایرانی است؛ به گونه‌ای که یک چارچوب‌ و لیستی از اقدامات عملی قابل اجرا در اختیار خواننده قرار دهد.

طبق این گزارش، سازمان‌های ایرانی دیگر با بحران‌های مقطعی روبه‌رو نیستند، بلکه درگیر بی‌ثباتی مزمن و چندلایه‌اند؛ وضعیتی که آینده را ناپایدار و تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و تاب‌آوری کارکنان را تضعیف کرده است. مطالعات جهانی Harvard Business Review  نشان می‌دهد در چنین شرایطی، سازمان‌ها بیش از خود بحران بیرونی، از واکنش‌های درونی ناپخته آسیب می‌بینند؛ از سکوت مدیریتی و پیام‌های متناقض گرفته تا تصمیم‌های هیجانی که اعتماد را از بین می‌برد.

خطای عادی‌سازی شرایط غیرعادی

براساس مطالعات Harvard Business Review، سازمان‌ها در مواجهه با بحران، اغلب دچار «خطای عادی‌سازی» می‌شوند؛ یعنی تلاش می‌کنند شرایط غیرعادی را عادی جلوه دهند. این رویکرد اگرچه به‌صورت موقت تنش را کاهش می‌دهد اما در ادامه اضطراب، شایعه و بی‌اعتمادی را تشدید می‌کند. در ایران، به‌دلیل فاصله میان واقعیت اجتماعی و روایت رسمی، این شکاف عمیق‌تر و مخرب‌ترست. گفته می‌شود منابع انسانی می‌توانند با نام‌گذاری دقیق وضعیت، پلی میان منطق مدیریت و تجربه کارکنان ایجاد کنند. همچنین گفته شده یک‌صدایی بهتر از بیان چندین روایت است. به‌عبارتی منابع انسانی باید مدیران را روی یک روایت مشترک هم‌راستا کنند تا پیام‌های متناقض به کارکنان منتقل نشود.

یکی دیگر از مولفه‌هایی که به آن اشاره شده جایگزینی همدلی با عادی‌سازی است. جملات کلیشه‌ای مانند «نباید تحت‌تاثیر فضا قرار گرفت» حس نادیده‌گرفته‌شدن ایجاد می‌کنند. جایگزینی آنها با جملات همدلانه و واقع‌بینانه مانند «می‌دانیم در این شرایط تمرکز سخت شده» فضای ارتباطی سازمان را انسانی‌تر و قابل‌اعتمادتر می‌کند.

در چنین موقعیتی پرسش‌ها را نباید بدون پاسخ رها کرد. خلاء اطلاع‌رسانی رسمی به تقویت شایعه‌پراکنی کمک می‌کند. در این مسیر، اولویت اصلی، کامل بودن پاسخ‌ها نیست بلکه صادقانه و به‌موقع بودن آنهاست.

پیش به‌سوی گفت‌وگوی بالغانه

طبق گزارش‌های Deloitte در بحران‌های اجتماعی و سیاسی کارکنان از سازمان‌ها انتظار موضع‌گیری یا هم‌راستایی نمادین دارند. اما این تصمیم‌های احساسی و بدون تحلیل می‌تواند به آسیب‌های جدی مانند تعدیل نیرو یا تعطیلی بینجامد. در فضای قطبی‌شده ایران، این خطر پررنگ‌ترست. نقش منابع انسانی ایجاد مرز میان درک انسانی و کنش سازمانی است؛ یعنی تبدیل احساسات به گفت‌وگوی بالغ و جلوگیری از تصمیم‌های شتاب‌زده و پرهزینه.

همچنین گفته شده منابع انسانی می‌تواند گزینه‌های فردی و منعطفی مانند مرخصی اختیاری و دورکاری را پیشنهاد دهند. رویکردی که بر همدلی سازمان با کارکنان تاکید می‌کند. البته لازم است یک چارچوب و دستورالعمل روشن برای این تصمیم‌ها تدوین و در اختیار مدیران قرار بگیرد.

حرکت روی مدار واقعیت

مطالعاتMcKinsey  نشان می‌دهد ابهام مالی، رفتارهای هیجانی را تشدید می‌کند و در ایران سریع‌تر به شایعه و بدبینی میانجامد. شفاف‌سازی یعنی توضیح ساده منطق تصمیم‌ها، نه افشای جزئیات. هنر منابع انسانی حفظ تعادل میان واقع‌گویی و به‌وجود نیاوردن ترس است.

در این مرحله باید ترجمه اقتصاد سازمان به زبان ساده اتفاق بیفتد یعنی منابع انسانی باید با همراهی تیم مالی، تصویری ساده و قابل‌فهم از وضعیت اقتصادی سازمان ارائه کند، از اینکه درآمد سازمان از کجاست، هزینه‌های اصلی چیست و توقف یا کاهش کار چه اثری بر جریان نقدینگی می‌گذارد.

شفاف حرف زدن در روزهای مبهم از دیگر مولفه‌های پیشنهادی در این گام است. منابع انسانی باید به‌جای نشست‌های یک‌طرفه، فضایی برای طرح پرسش‌های سخت و گفت‌وگوی واقعی ایجاد کند. پنهان‌کاری اعتماد را از بین می‌برد و گفتنِ صادقانه «نمی‌دانیم» بهتر از وعده‌های غیرواقعی است..

شفاف‌سازی تصمیم‌ها نیز از شکل‌گیری شایعه و تفسیرهای مخرب جلوگیری می‌کند و همچنین به‌اشتراک گذاشتن دلایل یک تصمیم مانند توقف یک پروژه احساس امنیت و آگاهی ایجاد می‌کند.

افت کاری طبیعی است

تحقیقات نشان می‌دهد اصرار بر شاخص‌های عملکرد دوران ثبات در بحران، فرسودگی کارکنان را تشدید می‌کند. در ایران این فشار شدیدتر است و KPIها گاهی منبع استرس می‌شوند. در چنین شرایطی، بقا و حفظ ظرفیت انسانی اولویت است و نقش منابع انسانی، بازتعریف بهره‌وری و انتقال واقعیت بدون ایجاد حس عقب‌نشینی تعریف می‌شود.

در موقعیت‌های اینچنینی واحد منابع انسانی باید همراه با مدیریت ارشد، پروژه‌ها و اهداف سازمان را به دو دسته اهداف حیاتی برای بقا و اهدف توسعه‌ای و رشدمحور دسته‌بندی کنند. اهداف دسته دوم باید به‌صورت رسمی تعلیق یا زمان‌بندی مجدد شود.

واحد منابع انسانی باید برای هر واحد باید حداقل خروجی قابل قبولی را مشخص کنند. تمرکز بر حداقل پایدار، به کارکنان اجازه می‌دهد انرژی محدود خود را هدفمند خرج کنند، نه اینکه دائما احساس عقب‌ماندگی داشته باشند.

بازطراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد(KPI) و اهداف و نتایج کلیدی(OKR) در بازه‌های کوتاه‌مدت از دیگر شاخصه‌های مورد تاکید این گزارش است. همچنین گفته شده در روزهای سخت منابع انسانی باید رسما و همدلانه اعلام کنند که افت موقت بهره‌وری قابل‌ انتظار است.

از حرف تا عمل

مطالعات گالوپ نشان می‌دهد از دست‌دادن حس کنترل در بحران، تعهد کارکنان را کاهش و فرسودگی را افزایش می‌دهد. در ایران این فشار شدیدتر است و محرومیت از انتخاب‌های حتی کوچک، سازمان را به منبع استرس مضاعف تبدیل می‌کند. دادن اختیار محدود اما واقعی، سلامت روان و تعهد کارکنان را به‌طور قابل توجهی بهبود می‌بخشد.

در این شرایط، اگر تصمیم بر شناور کردن ساعت کاری است منابع انسانی باید مطمئن شود که این سیاست و حق انتخاب فقط روی کاغذ نیست و در عمل اجرا می‌شود. حمایت منعطف در بحران بدون برچسب‌زنی یکی از مولفه‌های مورد اهمیت در این شرایط است.

مشارکت دادن افراد در تصمیم‌گیری‌ها یکی از ساده‌ترین و موثرترین راه‌های بازگرداندن حس عاملیت شناخته شده است. منابع انسانی می‌توانند مدیران را تشویق کنند به‌جای تحمیل فهرست کارها، درباره اینکه «واقعا چه چیزی مهم‌تر است» با تیم گفت‌وگو داشته باشند.

خوش‌بینی اجباری نیست

مطالعات Deloitte نشان می‌دهد تحمیل خوش‌بینی اجباری در بحران (Toxic Positivity) باعث سرکوب احساسات و افزایش فرسودگی می‌شود. در ایران، فشارهای معیشتی و نااطمینانی این اثر را افزایش می‌دهد و توصیه‌های ساده‌ای مثل «مثبت فکر کن» ناکارآمد و حتی آزاردهنده‌اند.

منابع انسانی در این موقعیت‌ها باید شفاف اعلام کنند که تجربه خستگی ذهنی، کاهش تمرکز و نوسان انگیزه در این دوران طبیعی است. البته بیان این نگاه از سمت مدیران ارشد هم منجر می‌شود که این جملات از حالت نمادین خارج شود.

فراهم کردن دسترسی به خدمات روانشناسی و حمایت در این زمینه باید به‌صورت محرمانه، بدون پرچسب‌زنی و با ایجاد اطمینان نسبت به اینکه استفاده از این خدمات فاقد پیامد شغلی و قضاوت غیررسمی است اتفاق بیفتد. در نظر گرفتن تسهیلات دسترسی یا حمایت مالی هم می‌تواند موانع هزینه و دسترسی را کاهش دهد و کارکنان را به استفاده از این امکان ترغیب کند.

امنیت و آزادی بیان

مطالعات Hay Group نشان می‌دهد مدیران میانی در بحران‌ها بیش از دیگر کارکنان در معرض فرسودگی‌اند، چون هم تصمیم‌های سخت را منتقل می‌کنند و اینکه بدون برخورداری از اختیارات کامل پاسخ‌گوی تیم هستند. مدیران هم به شنیده شدن نیاز دارند. از همین رو منابع انسانی باید فضاهایی امن و محرمانه ایجاد کنند تا مدیران میانی بتوانند نگرانی‌ها، خستگی‌ها و تردیدهای خود را مطرح کنند.

شجاعت تصمیم در تکرار تردیدها

مطالعات Harvard Business Review نشان می‌دهد در بحران‌های پیچیده، تعویق تصمیم‌گیری به امید قطعیت (خطای انتظار قطعیت) پروژه‌ها و سیاست‌ها را نیمه‌کاره نگه می‌دارد و بی‌ثباتی و بی‌اعتمادی را تشدید می‌کند. در ایران، این رفتار به‌دلیل تغییرات سریع و ترس از پیامدهای غیرقابل پیش‌بینی شدیدتر است. نقش منابع انسانی، کمک به پذیرش این واقعیت است که در شرایط عدم‌قطعیت، بی‌تصمیمی خود یکی از پرریسک‌ترین انتخاب‌هاست.

منابع انسانی باید مدیران را در تشخیص تصمیم‌های قابل اصلاح و غیرقابل بازگشت کمک کنند و نشانه‌های  تصمیم‌گیری فلج مثل جلسات بی‌خروجی و تعویق مکرر را شناسایی و به چالش بکشند. حتی یک پرسش ساده مثل «اگر امروز تصمیم نگیریم چه می‌شود؟» می‌تواند مؤثر باشد. منابع انسانی با سوق دادن مدیران به سمت‌ سناریوسازی باعث می‌شوند تا شرایط عدم قطعیت را مدیریت کنند.

تصمیم‌ها در شرایط بی‌ثباتی اغلب برپایه فرض‌ها اتخاذ می‌شود. واحد منابع انسانی باید کمک کنند این فرض‌ها شفاف و مکتوب شود.

بازتعریف نقش‌ها

در بحران‌های مزمن، «معنای کار» آسیب می‌بیند و کارکنان احساس بی‌اثر بودن و بی‌انگیزگی می‌کنند. پیام‌های انگیزشی کلیشه‌ای بی‌تأثیر و گاه بی‌اعتمادکننده‌ هستند. نقش منابع انسانی، معنا دادن به کار به‌عنوان تلاشی برای حفظ ریتم زندگی و مسئولیت جمعی است، نه انکار بحران.

منابع انسانی باید به سازمان کمک کند که با مفاهیم ملموس و واقعی چرایی کار را بازتعریف کنند. این چرایی می‌تواند حول محورهایی مانند حفظ معیشت، تداوم موقعیت‌های شغلی یا مسئولیت در قبال یکدیگر شکل بگیرد. گفت‌وگو و مصاحبه با مدیران درباره تصمیم‌گیری در شرایط سخت و سپس بازتاب تجربه کارکنان، به سازمان نشان می‌دهد که این مسیر مشترک است و می‌توان با هم، ادامه داد.

ریتم منظم جلسات، ارتباطات قابل پیش‌بینی و ساختار حداقلی، در بحران نقش لنگر روانی را ایفا می‌کند.

سکوت معادل همراهی با آسیب‌ است

مطالعات Harvard Business Review نشان می‌دهد سازمان‌های پایدار در بحران، بین منطق بقا و جنبه‌های انسانی تصمیم‌ها، تعادل برقرار می‌کنند. منابع انسانی در این مسیر نقش کلیدی دارند. این منابع اگر صرفا اجرایی عمل کنند، سازمان اهرم مدیریت بحران خود را از دست می‌دهد، اما با بلوغ حرفه‌ای می‌تواند در اتخاذ تصیم‌های دشوار نقش موثری داشته باشند.

منابع انسانی باید در برابر تصمیم‌هایی که کرامت کارکنان یا انسجام سازمان را تهدید می‌کند، به‌صورت حرفه‌ای و مبتنی بر داده مخالفت کنند، چون سکوت در این موارد نوعی همراهی با آسیب است.

منابع انسانی باید تصمیم‌ها، خطاها و درس‌های بحران را مستند کنند تا سازمان مسیرهای پرهزینه را تکرار نکند. هدف، روایت قهرمانانه نیست؛ بحران با بلوغ سیستم، گفتمان و تصمیم‌های آگاهانه مدیریت می‌شود.

این دستورالعمل برای شرایط بحران و آینده مبهم نوشته شده، جایی که تصمیم‌ها سخت، کارکنان خسته و اداره سازمان با منطق دوران ثبات غیرواقع‌بینانه و غیرانسانی است.

متن کامل گزارش جاب‌ویژن