چگونه فرهنگی بسازیم که بازدهی بالا را ممکن می‌کند؛‌ فراتر از معمول

الودی (Élodie) رهبری رده‌بالا در یک شرکت فناوری است. او یک فرزند کوچک دارد و همسری که او هم شاغل است. الودی در دو دسته اصلی مهارتی تبحر ویژه دارد: رهبری و رفع مشکل به شکل مشارکتی. از این رو، او برای طرح‌های شرکت اهمیت حیاتی دارد. پاداش عملکرد بالای او چیست؟ اهداف پراسترس: به دلیل موفقیت‌های پیشین، معمولاً پس از شکست دیگران، پیچیده‌ترین و خطرناک‌ترین اهداف به او واگذار می‌شود. جلسه‌های بی‌وقفه: از آنجا که او بخش مهمی از تیم است و معمولاً توان حل سخت‌ترین مشکلات را دارد، روزهایش مملو از جلسات پشت سر هم است و باید شب‌ها و آخرهفته‌ها نیز مشغول کار باشد. کمبود راهنمایی: از آنجا که سازمان الودی روی تعمیر و بهبود «چرخ‌های پنچر» تمرکز دارد، او حس می‌کند رهبرانش به اندازه کافی راهنمایی‌اش نمی‌کنند. مشکل‌ساز نبودن باعث شده نیاز‌هایش برطرف نشود. فشار بازگشت به دفتر: با توجه به «جایگاه مهم» الودی، از او برای کار حضوری انتظار بیشتری می‌رود و در نتیجه انعطاف کمتری دارد. علاوه بر همه اینها، نقش رهبری هم سخت‌تر شده است. شکاف مهارتی، کاهش وفاداری، تشدید نوسانات و انتظارات بالای کارکنان باعث شده وظیفه رهبران به حدی سنگین شود که فرسودگی در بین رهبران رده‌بالا رواج دارد. الودی پس از چند ماه دست‌وپنجه نرم کردن با فرسودگی و با وجود اینکه شرکتش اقدامات متداول را برای حفظ استعداد او اتخاذ کرده بود، از کار خود استعفا داد. چرا اقدامات متداول بی‌فایده‌اند؟ فرهنگ‌های ضعیف به دلیل ناتوانی از تقویت مهارت یا ایجاد انگیزه، مانع رشد می‌شوند و استعداد‌های ماهر را پس می‌زنند به دلایل متعدد و همان‌طور که در کتاب Primed to Perform توضیح داده‌ایم، بسیاری از شرکت‌ها به جای اینکه به رشد و بهره‌برداری از مهارت‌های همه کارکنان توجه کنند، بیشتر روی کنترل خروجی کارمندان ضعیف تمرکز دارند. برای مثال، جلسات مدیریت وظایف را که در آن مشخص می‌شود...