هم‌آوا «کارخانه هوش مصنوعی ایران» شد؛ از خندق آما تا ساخت کسب‌وکار از دل مسائل صنعت

به گزارش پیوست، مدیرعامل کارخانه هوش مصنوعی ایران، اکبر هاشمی این مجموعه را امتداد مسیری دانست که با صنعتی‌ شدن جاده مخصوص آغاز شد و حالا به اقتصاد دیجیتال و هوش مصنوعی رسیده است. او گفت کارخانه هوش مصنوعی قرار نیست صرفا پروژه‌های پیمانکاری برای صنعت انجام دهد؛ مدل مورد نظر این است که ابتدا یک مسئله عمیق صنعتی شناسایی و حل شود و سپس از دل همان راه‌حل، یک کسب‌وکار مقیاس‌پذیر و تکرارپذیر شکل بگیرد.

هاشمی هوش مصنوعی را فراتر از یک موج فناوری توصیف کرد و عقب‌ ماندن از آن را مسئله‌ای مرتبط با توان رقابتی و امنیت کشور دانست. به گفته او، کارخانه هوش مصنوعی قرارست بستری برای همگرایی دولت، بخش خصوصی سنتی و شرکت‌های فناوری باشد؛ بازیگرانی که استقلال خود را حفظ می‌کنند اما برای حل مسائل مشخص صنعت در یک منظومه مشترک قرار می‌گیرند.

این نگاه، کارخانه را از یک فضای صرفا فیزیکی جدا می‌کند. مسئله اصلی در روایت هاشمی این نیست که شرکت‌های فناوری در یک محل مستقر شوند، بلکه این است که مسئله واقعی صنعت به نقطه شروع ساخت محصول و شرکت تبدیل شود.

نهادسازی؛ اثری که از یک بنگاه فراتر می‌رود

مسعود خوانساری، عضو هیات‌رئیسه اتاق بازرگانی تهران، بحث را به تاریخ کارآفرینی در ایران برد. او با اشاره به امین‌الضرب و نسل‌های بعدی صنعتگران، نهادسازی را یکی از وجوه ماندگاری کارآفرینان دانست؛ به این معنا که اثر کارآفرین زمانی پایدار می‌شود که از راه‌اندازی یک بنگاه فراتر برود و ساختاری ایجاد کند که بدون وابستگی کامل به بنیان‌گذار ادامه پیدا کند.

خوانساری یادآوری تجربه صنعتگران قدیمی را فقط مرور گذشته ندانست. از نگاه او، بازگشت به این تجربه‌ها می‌تواند در برابر فضای ناامیدی هم کارکرد داشته باشد. او معتقد بود با کاهش موانع حکمرانی و فشار بر بخش خصوصی، ظرفیت انسانی و اقتصادی ایران همچنان امکان جهش دارد.

خندق آما؛ مزیتی که در خط تولید دیده نمی‌شد

فرزین فردیس، عضو هیات‌رئیسه اتاق بازرگانی تهران برای توضیح مفهوم «خندق کسب‌وکار» یا Moat به تجربه آما رجوع کرد. خندق در ادبیات کسب‌وکار به مزیتی گفته می‌شود که کپی‌ کردن یک شرکت یا کنار زدن آن را برای رقبا دشوار می‌کند.

فردیس گفت که در بازدید از خط تولید قدیمی آما، بخش زیادی از تجهیزات و فرآیند تولید قابل مشاهده بود، اما فرمولاسیون مواد اولیه الکترودها در فضایی جداگانه و به‌صورت محرمانه انجام می‌شد و تنها تعداد محدودی از افراد مجموعه به آن دسترسی داشتند. از نگاه او، ارزش اصلی آما فقط در ماشین‌آلات یا ظرفیت تولید نبود؛ بخشی از مزیت شرکت در دانشی انباشته شده بود که به‌سادگی قابل انتقال یا تقلید نبود.

همین مثال، پلی میان یک کارخانه صنعتی قدیمی و استارت‌آپ‌های امروز ساخت. فناوری و هوش مصنوعی سرعت ساختن و کپی‌ کردن را بالا برده‌اند و در چنین فضایی صرف داشتن یک ایده مزیت پایدار ایجاد نمی‌کند. کسب‌وکار باید دارایی‌ای بسازد که بازتولید آن برای دیگران ساده نباشد؛ این دارایی می‌تواند دانش، داده، شبکه، فرآیند، برند یا ترکیبی از آنها باشد.

امید عملیاتی؛ راه‌حل به جای توقف در محدودیت

یکی دیگر از مفاهیم مطرح‌شده در پنل «امید عملیاتی» بود؛ مفهومی در برابر خوش‌بینی صرف و همچنین انفعال. در این تعریف، محدودیت‌هایی مانند اختلال اینترنت، ناترازی انرژی یا سیاست‌های نامساعد انکار نمی‌شود اما قرار هم نیست به نقطه پایان عمل تبدیل شود. امید عملیاتی یعنی مسئله را نگاه کرد، محدودیت را پذیرفت و همچنان دنبال راه‌حل و امکان ساختن ماند.

بحث بازگشت و کار کردن در ایران نیز با همین نگاه پیوند خورد. استدلال مطرح‌شده این بود که در یک سیستم توسعه‌یافته، فرد ممکن است جزئی کوچک از ماشینی بزرگ باشد، اما در محیطی مانند ایران امکان اثرگذاری مستقیم‌تر و ساختن چیزی که ردپای ماندگارتری بگذارد بیشتر احساس می‌شود. این نگاه، «ماندن و ساختن» را نه به‌عنوان یک شعار، بلکه به‌عنوان انتخابی برای اثرگذاری توضیح می‌داد.

آما و سرمایه‌گذاری روی دانش فنی

عباس علی‌مددی، مدیرعامل شرکت صنعتی آما، دوام شرکت را با نگاه بلندمدت به توسعه و دانش فنی مرتبط دانست. او گفت که مدیریت آما به نیروهای جوان میدان می‌داد و اهمیت ویژه‌ای برای انتقال و به‌روز نگه‌داشتن دانش قائل بود. یکی از نمونه‌های این رویکرد، قرارداد همکاری فنی آما با شرکت اورلیکن سوئیس در سال ۱۳۴۲ بود؛ قراردادی ۴۰ ساله که به گفته علی‌مددی، زمینه دسترسی به دانش روز و تولید محصولات تخصصی را فراهم کرد.

علی‌مددی گفت: آما امروز خود را تنها تولیدکننده الکترودهای خاص و تخصصی در این سطح کیفی در کشور می‌داند و حضور شرکت در صنایع حساسی مانند نفت، گاز و پتروشیمی را نتیجه همان سرمایه‌گذاری بلندمدت روی دانش فنی می‌بیند. او همچنین از تلاش بنیان‌گذار آما برای ایجاد یک مرکز تخصصی آموزش جوشکاری با الگوبرداری از مراکز آموزشی بین‌المللی اشاره کرد. برنامه‌ای که به گفته او به‌دلیل محدودیت‌های ناشی از تحریم به شکل کامل اجرا نشد.

در روایت علی‌مددی، حل مسئله بخشی از فرهنگ مدیریتی آما بود. جمله‌ای که از بنیان‌گذار شرکت نقل کرد، همین نگاه را خلاصه می‌کرد: «مشکلات می‌آیند تا به دست شما حل شوند.»

آما محصول یک نفر نبود

شاهرخ علیزاده‌راد، نایب‌رئیس هیات‌مدیره شرکت صنعتی آما و نوه بنیان‌گذار این شرکت، بر وجه دیگری از ماندگاری آما تأکید کرد: کار تیمی و سیستم‌سازی. او گفت که آما را نباید صرفا داستان موفقیت یک فرد دید، چون رشد شرکت حاصل شکل‌گیری تیمی بود که توانست در طول زمان مجموعه را توسعه دهد.

به روایت علیزاده‌راد، آما فعالیت خود را در زمینی حدود ۷۰۰ متر در تهران‌نو آغاز کرد، سپس به فضایی حدود ۲۰ هزار متر در جاده مخصوص توسعه یافت و در مرحله بعد به زمینی حدود ۱۱۰ هزار متر رسید. با این حال، او تأکید کرد که اهمیت این روایت در بزرگ‌ شدن متراژ کارخانه نیست؛ نکته اصلی، ساخت تیم، رهبری افراد و ایجاد سیستمی است که به حضور یک نفر وابسته نماند.

علیزاده‌راد همچنین به عبور آما از دوره‌های دشوار اقتصادی، انقلاب و جنگ اشاره کرد و گفت شرکت در سال‌های سخت برای صدها نفر اشتغال مستقیم ایجاد کرده بود. از نگاه او، تجربه نسل بنیان‌گذار برای کارآفرینان و استارت‌آپ‌های امروز بیش از آنکه یک روایت نوستالژیک باشد، درس استمرار است. به‌عبارتی تلاش‌کردن، تیم ساختن، نظم داشتن و ادامه‌ دادن تا زمانی که یکی از تلاش‌ها به نتیجه برسد.

یک مسئله مشترک با دو زبان متفاوت

نشست «یک سده کارآفرینی ایرانی» دو زبان متفاوت را کنار هم قرار داد. یکی زبان صنعت کلاسیک با کارخانه، خط تولید، انتقال دانش فنی و نهادسازی، و دیگری زبان نسل جدید با هوش مصنوعی، استارت‌آپ، مقیاس‌پذیری و Moat. تفاوت واژگان اما مسئله مشترک را پنهان نمی‌کرد. آما برای دوام خود روی دانشی سرمایه‌گذاری کرد که به‌سادگی قابل کپی نبود. استارت‌آپ‌های امروز نیز با همان پرسش روبه‌رو هستند: مزیت واقعی کجاست، چه چیزی از تقلید سریع در امان می‌ماند و چگونه می‌توان سازمانی ساخت که از عمر و حضور بنیان‌گذار فراتر برود؟