تاب‌آوری در طوفان؛ نگاهی انسانی و راهبردی به مواجهه با بحران در کسب‌وکارهای ایرانی

نوشتن از بحران برای ما در ایران آسان نیست، اما تجربه‌اش آشناست. ما مردمانی هستیم که بحران را نه در کلاس‌های دانشگاه، بلکه در جریان روزمره زندگی زیسته‌ایم. با این حال، مسئله اینجاست: با وجود این سابقه، در هیچ‌کدام از سطوح  (نه دولت، نه بخش خصوصی) بحران را جدی نگرفته‌ایم، و برایش آماده نبوده‌ایم.

بحران جنگ اخیر یک چیز را به‌وضوح یادآوری کرد: داشتن برنامه برای روزهای سخت، دیگر یک انتخاب نیست. برای کشوری که در قلب تنش‌های منطقه‌ای قرار دارد، آمادگی برای بحران باید به‌اندازه نان شب ضروری باشد.

در هفته‌های ابتدایی جنگ، بسیاری از شرکت‌های ایرانی برای مواجهه با شوک اقتصادی و افت فروش، به تصمیمی متوسل شدند که شاید در کتاب‌های مدیریت، “واقع‌گرایانه” توصیف شود: تعدیل نیرو. اما آیا این انتخاب، همیشه بهترین گزینه است؟ آیا با حذف انسان‌ها از معادله، ریسک حذف می‌شود یا فقط شکل آن تغییر می‌کند؟

مطالعات منتشرشده در Harvard Business Review نشان می‌دهد که کاهش تنها ۱۰ درصد از نیروها می‌تواند به افزایش ۳۰ درصدی در ترک داوطلبانه و کاهش ۴۰درصدی در رضایت شغلی کارکنان باقی‌مانده منجر شود. یعنی سازمانی که تعدیل می‌کند، نه‌تنها بخشی از تیم‌اش را از دست می‌دهد، بلکه انگیزه، فرهنگ و وفاداری نیروهای باقی‌مانده را هم به‌مرور از دست خواهد داد.

هم‌زمان، بررسی‌های BCG نشان می‌دهد که هزینه‌های پنهان تعدیل نیرو (از دست رفتن دانش سازمانی، آسیب به برند کارفرمایی، و هزینه جذب مجدد افراد در آینده) در بسیاری موارد، از صرفه‌جویی‌های کوتاه‌مدت آن بیشتر است. به‌طوری که طبق مطالعاتBloomberg  و Forbes، در مقابل هر یک دلار صرفه‌جویی ناشی از تعدیل، شرکت‌ها عملاً ۱.۲۷ دلار هزینه می‌کنند. به بیان دیگر، تعدیل ممکن است مانند مسکّنی عمل کند که درد را کم می‌کند، اما ریشه‌ بیماری را عمیق‌تر می‌سازد. بر اساس برآوردهای ما در خانومی، هزینه جذب و آنبوردینگ هر نفر (به طور مستقیم و غیر مستقیم) برای مشاغل تخصصی در لایه کارشناس و کارشناس ارشد حدود ۱۰ میلیون تومان است و این عدد برای موقعیت‌های بالاتر می‌تواند تا سه برابر افزایش پیدا کند.

در این میان، برخی شرکت‌ها مسیر متفاوتی را انتخاب کردند. تجربه‌‌ ما در خانومی شاید یکی از نمونه‌های همین نگاه متفاوت باشد. با شروع جنگ و فشارهای اقتصادی، تصمیم گرفتیم که از تعدیل نیرو خودداری کنیم. نه از سر خوش‌بینی، بلکه از وفاداری به آنچه طی سال‌ها با این تیم ساخته بودیم. یک فرهنگ مشترک، سرمایه انسانی ارزشمند، اعتماد، و حالا تلاشی جمعی برای بقای مشترک. در گام نخست در حرکتی جمعی بخشی از حقوق را منوط به تحقق اهداف کردیم، هزینه‌ها را هوشمندانه بهینه ساختیم و مهم‌تر از همه، در شفاف‌ترین حالت ممکن با تیم گفت‌وگو کردیم. درباره جنگ، پیامدهایش، ریسک‌ها، و تصمیم‌هایی که ناگزیر بودیم بگیریم

پس از وقوع جنگ، اولین اقدام ما نگاه به بنچمارک‌های مشابه در دنیا، برای مدیریت بحران بود تا بتوانیم بهتر این شرایط را برنامه‌ریزی کنیم. در این بین بررسی شرایط کشور اوکراین که درگیر جنگی بلند مدت بود تا تجربه کرونا توسط تیم منابع انسانی، استراتژی و مدیریت مورد بررسی جامع قرار گرفت. برای مثال در سطح جهانی هم شرکت‌هایی بودند که چنین نگاهی داشتند. در دوران همه‌گیری کرونا، سازمان‌هایی مانند Salesforce  و Patagonia  به‌جای تعدیل نیرو، سراغ گزینه‌هایی چون کاهش ساعات کاری، توقف استخدام یا کاهش موقت حقوق رفتند. از آنجا که مطالعات بعد بحران نشان داده  بود که این شرکت‌ها در دوران بازیابی، عملکرد بهتری نسبت به رقبای تعدیل‌کننده داشتند، انتخاب خانومی کنار گذاشتن تصمیم تعدیل تا حد ممکن بود.

ایران؛ جایی برای آماده نبودن نیست

اما دوباره باید به ایران برگردیم. به شخصه بر این باور هستم که این بحران یادآور یک حقیقت دردناک بود: ما آماده نبودیم. نه در دولت، نه در شرکت‌ها،  و نه حتی در ذهن مدیران ارشد. انگار بحران را همیشه برای دیگران می‌دیدیم. همین تلنگر باعث شد تا خانومی مسیر جدیدی را آغاز کند: ساختن چهار مزیت کلیدی برای مواجهه با بحران:پیش بینی(Anticipation)، پوشش دهی‌ (Cushioning)، تطبیق(Adaptation)، شکل دهی (Shaping)

از طریق طراحی سناریوهای بحرانی، بهبود زیرساخت‌ها، و نهادینه کردن تصمیم‌گیری سریع و هوشمند در فرهنگ سازمان. برای اینکه بتوانیم به بهترین شکل ممکن برای دوران بحرانی برنامه داشته باشیم در گام نخست در گام نخست سناریوهای ممکن را ترسیم کردیم: ادامه جنگ، آتش‌بس، یا مشکلات اقتصادی و اجتماعی پس از بحران. سپس برای هر سناریو، اهداف، راهبردها، اقدامات و بودجه را شفاف‌سازی کردیم و اطمینان حاصل شد که این برنامه‌ها آن‌قدر دقیق باشند که اگر همین فردا لازم باشد اجرایشان کنیم، بلافاصله عملی شوند.

در ادامه، کلیه زیرساخت‌های فنی، نرم‌افزاری و فرآیندها را بازبینی و در صورت نیاز اصلاح کردیم تا مطمئن باشیم سازمان در ساعات اولیه بحران، همان ساعات طلایی تصمیم‌گیری، سردرگم نباشد و زمان ارزشمند برنامه‌ریزی از دست نرود. امروز به نظر می‌رسد سازمانی داریم که برای آینده نامطمئن آماده است.

در دنیای امروز، داشتن سناریو برای واکنش به بحران، دیگر مزیت رقابتی نیست؛ یک الزام برای بقاست. ما باید در شرکت‌ها یاد بگیریم چگونه برای نوسانات اقتصادی، جنگ، فیلترینگ، قطع اینترنت، تحریم و حتی بلایای طبیعی آماده باشیم. درست است که آینده را نمی‌توان پیش‌بینی کرد، اما می‌توان برای نامطمئن بودن آن آماده شد.

تصمیم‌های سازمانی در دل بحران، فقط درباره اعداد نیستند. آن‌ها آزمونی‌اند برای بلوغ مدیریتی، عمق فرهنگ سازمان و میزان انسان‌محوری آن. اگر بناست چیزی از این بحران بیاموزیم، شاید این باشد: “بحران‌ها شاید اجتناب‌ناپذیر باشند، اما نوع واکنش ما به آن‌ها انتخاب ماست: اینکه در دل این حجم از عدم قطعیت و ابهام به‌دنبال صرفه‌جویی بگردیم یا به‌دنبال معنا. بحران زمانی مخرب است که ما را غافلگیر کند؛ اما اگر آماده باشیم، شاید همان نقطه‌ای باشد که از دل آن، فرهنگ قوی‌تر، تیمی وفادارتر و سازمانی آینده‌نگرتر متولد می‌شود.”