نسخه فیزیکی

  • شهر کتاب مرکزی تهران – خیابان دکتر شریعتی – بالاتر از خیابان استاد مطهری – نبش کوچه کلاته – فروشگاه مرکزی شهر کتاب
  • شهر کتاب کاشانک نیاوران، کاشانک، نرسیده به سه راه آجودانیه
  • نشر ثالث خیابان کریم‌خان زند، بین خیابان ایرانشهر و ماهشهر، پلاک ۱۵۰
  • شهر کتاب سعادت آباد انتهای خیابان ایران‌زمین، جنب فرهنگسرای ابن‌سینا، شهر کتاب ابن‌سینا
شماره 71 جهان راهبرد صفحه 125

برنده‌های دنیای دیجیتالی بر طبل‌ها می‌کوبند

رقابت بر سر ته‌مانده‌ها

اکثر مدیران اجرایی که می‌شناسیم، نوعی حس قدرت و شهود نسبت به ریتم‌های تجاری‌شان دارند. آنها می‌دانند کی و چطور اهرم‌های استراتژیک را فشار دهند، سازمان را به جلو ببرند و برای رسیدن به هدف‌هایشان کاری کنند. یا دست‌کم تاکنون در چنین مسیری تلاش کرده‌اند. دیجیتالی‌ شدن ریتم رقابت بسیاری از صنایع را تغییر داده و جایگزین سیستم‌های اطلاعاتی کند و نامتصل، رویکردهای تنظیم مسیر کم‌سرعت و هنجارهای مدیریتی نادرست قبلی شده است.

این رهبران می‌دانند شرکت‌هایشان باید با جهان دیجیتالی امروز سازگار شوند و با سرعت بیشتری پیش روند. دنیای دیجیتالی با افزایش اعطای ارزش به مشتریان فشار بیشتری به مخازن سود شرکت‌ها وارد کرده است. افزون بر این، این مخزن‌های سود با ظهور فناوری‌های نوین از خطوط صنایع سنتی فراتر رفته‌اند و سود برنده‌ها و سهم آنها را مشخص می‌کنند. شرکت‌های کند و ناکارآمد از این ماجرا عقب مانده‌اند و صرفاً بر سر ته‌مانده‌ها رقابت می‌کنند.
اما آنچه این مدیران هنوز نسبت به آن آگاهی ندارند، میزان سرعت‌بخشی و چگونگی تغییر ریتم‌های تجاری است. این نکته که «باید با سرعت دیجیتالی تغییر کرد» بیش از آنکه پاسخی به مدیران بدهد باعث اضطراب بیشتر آنها می‌شود. ما به تازگی پژوهشی انجام دادیم که راهنمای دقیقی به ما می‌دهد: ظاهراً رهبران دیجیتالی در حال کوبیدن بر طبل‌هایی تجاری‌اند که چهار برابر سریع‌تر و دو برابر قدرتمندتر از همتایان آنهاست.
در مطالعات قبلی ۱۱ شیوه عملیاتی و استراتژیک شناسایی کردیم که همبستگی بالایی با اجرای موفق تلاش‌های دیجیتالی دارند. به‌ تازگی از بیش از ۱۵۰۰ مدیر اجرایی درباره اجرای این شیوه‌‌های ۱۱گانه سوال کردیم. پاسخ شرکت‌های با بهترین عملکرد- آنهایی که از نظر رشد درآمد خالص بالاتر از بقیه بودند- نشان داد تکرار سریع برخی شیوه‌های حیاتی همبستگی زیادی با فرهنگ‌های سازگار با تغییر، یادگیری و مسئول دارد (نمودار ۱).
این شیوه‌های عملی و استراتژیک در دو دسته متفاوت قابل طبقه‌بندی هستند. اولی مجموعه‌ای از اقدامات است که یک شرکت باید مدام (ماهانه یا هفتگی) تکرار کند. دیگری مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست که با فواصل بیشتر (هر سه ‌ماه یک بار) انجام می‌شوند و شامل گام‌هایی به عقب برای بازبینی چیزهایی است که شرکت آموخته یا با آنها سازگار شده است.
نمی‌توان با یک حکم کلی سرعت عملکرد یک سازمان را افزایش داد بلکه این کار باید از طریق تسریع شیوه‌های مدیریت‌پذیری که جزء لاینفک اهداف کلیدی هستند (مثل رسیدگی به مشتری یا کارآمدی درون‌سازمانی) صورت بگیرد. این اقدامات «لایت‌تاچ» (light touch) در اصل فعالیت‌هایی با ریسک و سرمایه‌گذاری پایین هستند، اما بازده بالایی دارند.
یادگیری، تعامل و اشتراک: سازمان شما چند وقت یک بار داده‌های مشتری را برای ارائه شیوه‌های نوین خدمت‌رسانی بازبینی می‌کند؟ چند وقت یک بار رهبران ارشد تجاری شما زمان خود را صرف بازرسی و درک فناوری‌های دیجیتالی تازه می‌کنند و از آنها برای جنبه‌های مختلف کسب‌وکارشان بهره می‌گیرند؟ شرکت شما با چه سرعتی و چه مواقعی درس‌های آزمون‌وخطای قبلی از پیشروهای صنعت را بازبینی می‌کند؟ اگر مثل اکثر سازمان‌های دیگر باشید، این وظایف را با سرعت مناسبی انجام نمی‌دهید:

یادگیری: سه‌ماهه و ماهانه- شرکت‌های برتر از نظر عملکرد، فرصت‌طلب‌های حریصی هستند و این موضوعی است که از سلسله‌مراتب بالا به پایین شروع می‌شود. رهبران ارشد زمان‌شان را صرف درک بیشتر ابزارهای دیجیتالی و شیوه‌های تجاری می‌کنند. این اتفاق برای بهترین بازیکنان هر ماه رخ می‌دهد و شرکت‌های کمتر موفق هر سه ‌ماه یک بار آن را انجام می‌دهند. شرکت‌های برتر، سریع‌تر از بقیه فرصت‌های بهره‌وری دیجیتالی را ارزیابی می‌کنند و دنبال گذارها و تغییراتی می‌روند که اقتصاد و مرزهای تجاری آنها را متحول می‌کند.
تعامل با داده؛ ماهانه یا هفتگی- تقریباً نیمی (۴۴ درصد) از رهبران دیجیتالی داده‌های مشتریان را هر هفته جمع‌آوری و تحلیل می‌کنند تا روش برتری بر رقبا را بیابند. در حالی که تنها ۱۶ درصد از شرکت‌های عقب‌مانده صرفاً ماهانه به داده‌های مشتریان‌شان نگاهی می‌اندازند. نیاز برای بررسی این داده‌ها چیزی حیاتی و ضروری است. برای نمونه، شرکتی با پایگاه داده بیش از دو هزار مشتری تصمیم گرفت با ارائه یک کد تخفیف سیستم فروش آنلاین خود را راه‌اندازی کند. این شرکت به‌ جای ارسال یک ایمیل یکسان به مشتریانش، دو پیشنهاد تبلیغاتی متفاوت را بررسی کرد. اولین پیشنهاد اقدامی سریع‌تر را از طرف مشتری می‌طلبید. مورد حساس‌تر از نظر زمانی ۶۰ درصد نرخ پاسخ بیشتری نسبت به دیگری داشت و همین موضوع آن را تبدیل به نامه الگوی شرکت برای مکاتبات بعدی کرد.
به‌اشتراک‌گذاری نتایج؛ سه‌ماهه یا ماهانه یا حتی هفتگی- شرکت‌های موفق برای تضمین اینکه نتایجی از جمله آنچه در مثال قبل دیدیم حاصل شده‌ یا خیر، کارکنان‌شان را ترغیب می‌کنند درس‌هایی را که از آزمون‌های موفق و ناموفق قبل گرفته‌اند، با یکدیگر به اشتراک بگذارند. شرکت‌های موفق نسبت به دیگران پنج برابر بیشتر چنین کاری را به طور هفتگی انجام می‌دهند. همچنین شرکت‌های موفق نسبت به اشتراک این موارد در سرتاسر سازمان خود الزامات بیشتری دارند. این شرکت‌ها سه یا چهار بار سریع‌تر از همتایان خود- دست‌کم ماهانه در مقایسه با سه‌ماهه- چنین داده‌هایی را به اشتراک می‌گذارند؛ ضمن اینکه شرکت‌هایی با بالاترین عملکرد هر هفته دانش‌شان را به اشتراک می‌گذارند.

این اقدامات از چه نظر اهمیت دارند؟ چنان‌که گاندی زمانی گفته: «کنش‌های شما تبدیل به عادات‌تان، عادات تبدیل به ارزش و ارزش‌ها تبدیل به سرنوشت شما می‌شوند.» مساله به مؤلفه‌های اصلی فرهنگ سازمانی شما از جمله ریسک‌پذیری و تمرکز بر مشتری برمی‌گردد و مطالعات قبلی ما برخی از این موارد را در کارآمدی دیجیتالی موثر نشان داده‌اند. تمرکز بر ورودی‌های مکرر درباره خواسته‌های مشتریان و استفاده از فناوری برای پاسخ به این خواسته‌ها هم به ایجاد یک چشم‌انداز مشتری‌محور کمک می‌کند و اعتماد سازمان به مسیرهای تازه را بیشتر خواهد کرد. به‌اشتراک‌گذاری بینش‌های سازمان درباره اقداماتی که جواب داده،‌ به دید بهتر نسبت به کسب‌وکار و مشتریان می‌انجامد و باعث ریسک‌پذیری بیشتر در بخش‌های دیگر سازمان خواهد شد. همان‌طور که گاندی به خوبی فهمیده بود، کنش‌های جزئی اما تکراری به تغییرات بزرگ و معناداری تبدیل می‌شود.
شرکت‌های موفق در نظرسنجی ما در توزیع دوباره استعدادهای خود فرصت‌طلبی زیادی داشته‌اند. دسترسی به چنین نتیجه‌ای حاصل شکل‌گیری، انحلال، بازسازی و کار تیمی است که به تخصیص دوباره استعدادها و تحولاتی بزرگ منجر می‌شود (نمودار ۲). در شرکت‌های چالاک، افزون‌طلبی باعث عبور از مرزها و کاهش ریسک در هر مرحله زیر می‌شود:
اختصاص دوباره استعدادها؛ سالانه تا سه‌ماهه- شرکت‌های پیشرو به‌ طور متوسط، استعدادهای دیجیتالی خودشان را پنج بار سریع‌تر از همتایان خود در هر سه ‌ماه یک بار جایگزین می‌کنند. عمده شرکت‌ها یک سال یا بیشتر برای انجام چنین کاری صبر می‌کنند. این پراکندگی بالا با بهره‌گیری از روش‌های فراتر از آی‌تی بیشتر هم می‌شود. شرکت‌های چابک می‌دانند که سازمان‌ها از تیم‌های چندرشته‌ای با اهدافی مشترک تشکیل شده‌اند. این گروه‌ها پیشرفتی تکرارپذیر از فعالیت‌های مهم با پیامدهای حیاتی را موجب می‌شوند. فعالیت آنها اولویت‌بخشی به طرح‌های دیجیتالی به همراه کاهش ریسک را تسریع می‌بخشد.
چابکی در عمل؛ هر دو ماه تا هر دو هفته یک بار- برای نمونه گروه هلندی آی‌ان‌جی (ING)، فضای چابک کاری‌ای ایجاد کرده است که به شرکت امکان نوآوری در ارائه خدمات به مشتریان را می‌دهد. در ING افراد از انواع کانال‌ها مثل شعب، برنامه‌های هوشمند، لپ‌تاپ‌ها و غیره برای خدمات مالی استفاده می‌کنند. آنها می‌خواهند همه این تجارب یکپارچه باشد.

چابکی به همه چیز یک سازمان سرعت می‌بخشد. تیم‌های چندعملیاتی از ۹ نفر یا کمتر روی راهکارهای ارائه خدمات به نیازهای مشتریان کار می‌کنند که قبلاً در سازمان وجود نداشته است. تیم‌ها با داشتن ماموریتی اشتراکی در گروه‌هایی ۱۵۰ نفره یا کمتر متشکل از کارکنان به ایفای نقش می‌پردازند. تخصیص دوباره استعداد فوراً و با تاکید بر ارزش‌ها صورت می‌گیرد. هر قبیله توسط رهبری مدیریت می‌شود که قادر به ارائه منابع کلیدی شامل مهندس آی‌تی در شرایط مقتضی است. این رهبران هر سه ‌ماه یک بار گزارشی از کسب‌وکار (QBR) ارائه می‌کنند. رهبران تیم‌ها قبل از تهیه گزارش QBR، یادداشتی خلاصه از کلیه همتایان خود آماده می‌کنند و آنچه را تیم در سه‌ماهه گذشته به آن رسیده به همراه اموری که باید اما نتوانسته به آنها برسد، در این یادداشت می‌آورند. آنها همچنین تعهدات‌شان را برای سه‌ماهه بعدی به‌ صورت کتبی مستند و منابع مورد نیاز برای دسترسی به اهداف بعدی را مشخص می‌کنند. بر اساس این اطلاعات و گفت‌وگوهای مرتبط دیگر، مدیریت ارشد بانک استعدادها را به قبایلی که فرصت‌های بیشتری دارند دوباره تخصیص می‌دهد. این فرایند موجب خلاقیت و بهره‌وری بیشتر می‌شود. آی‌ان‌جی در آغاز سفر، فقط چهار نرم‌افزار در هر سال ارائه می‌کرد و سرعتی داشت که به‌ شکلی ناامیدکننده منجر به عقب ‌ماندن از مشتریانش می‌شد. شرکت چندملیتی بانکداری و خدمات مالی آی‌ان‌جی این روزها به ‌شکلی پیوسته نرم‌افزارهای جدیدی می‌دهد به طوری که بیش از ۲۰ هزار دستکاری ماهانه روی برنامه‌ها اجرا می‌کند.
نتایج نظرسنجی‌های ما نشان داد رهبران دیجیتالی در مقایسه با همتایان سنتی خود طرح‌های استراتژیک بزرگ‌تری را پیگیری می‌کنند. آنها بیشتر برنامه‌های دیجیتالی تازه یا کسب‌وکارهایی تازه توسعه می‌دهند. ضمن اینکه، تحولات دیجیتالی آنها عمیق‌تر از بقیه است.
اقداماتی بزرگ که کارآمدی دیجیتالی و راهبردهای دیجیتالی و سازگاری با دنیای دیجیتالی را تسریع می‌بخشد. این دو دست ‌در دست هم دارند چراکه بینش‌های مشتاقانه و نگاهی به آینده با ترکیب شدن با یادگیری از طریق آزمایش قدرتمندی بیشتری خواهند داشت. شرکت‌هایی که واجد هر دو هستند اعتماد لازم برای برداشتن گام‌های بزرگ‌تر را دارند در حالی که دیگران بیشتر در وضعیت راکد قرار می‌گیرند.
دو مورد از مهم‌ترین این اقدامات خریدهای بزرگ سرمایه‌ای است. نه ‌تنها این دو مورد سهم زیادی در بهبود عملکرد سازمانی دارند، بلکه منجر به تمایزهای قدرتمندی بین رهبران تجاری و سنتی می‌شوند:
نظرسنجی ما نشان می‌دهد رهبران دیجیتالی سه برابر بیشتر از بقیه روی فعالیت‌های M&A زمان می‌گذرند و یک و نیم برابر بیشتر از فعالیت‌های M&A آنها بر ظرفیت‌ها و کسب‌وکارهای دیجیتالی معطوف است. در مجموع، این نتایج نشان می‌دهد رهبران دو برابر بیشتر از بقیه پیگیر امور M&A هستند.
برندگان دیجیتالی معمولاً ۹ درصد از سرمایه‌شان را صرف تلاش‌ها در زمینه تحول دیجیتالی می‌کنند در حالی که بقیه نیمی از این میزان را به این موضوع اختصاص می‌دهند. نتایج این اقدامات هم به اندازه خودشان تحولاتی در پی دارند: سرمایه‌هایی که منجر به ابزارهای تحلیلی یا خودکارسازی بهتر می‌شوند، مؤلفه‌ای کلیدی در مزیت رقابتی میان رقیبان دیجیتالی دیگر هستند.

قدرت استراتژیک و سرعت بالا متقابلاً یکدیگر را تقویت می‌کنند. وقتی رهبران دیجیتالی طرح‌هایشان را با سرعتی بیشتر از رقبا پیش می‌برند، فرصتی برای جمع‌آوری داده، تحلیل و یادگیری سریع‌تر دارند. این یادگیری درباره تکامل بازار، نگرش مشتریان و رفتار آنها به نوبه خود موجب تصمیمات خرید و سرمایه‌گذاری بزرگ‌تر، بهتر و سریع‌تر می‌شود.
سرعت و قدرتی که رهبران دیجیتالی با آن حرکت می‌کنند از طریق مثال‌ بهتر مشخص می‌شود. در اینجا بد نیست گروهی از بازیکنان در عرصه خدمات مالی که ریتم تجاری‌شان را در پاسخ به چالش‌های دیجیتالی تغییر دادند با هم مرور کنیم. یکی از این شرکت‌ها که با افزایش بهره‌وری عملکرد مطلوبی داشت شاهد این بود که بازیکنان دیجیتالی مداخلاتی رادیکالی در مدل‌های تجاری خود داشته‌اند. شرکت دیگر شاهد این بود که پورتفولیوی مدل B2C که سود زیادی برایش به همراه داشته، به دلیل تجربه مشتری ضعیف و ارائه‌های نامطلوب محصولات دچار افت شده است.
مدیرعامل و رهبران این خطوط تجاری در این سازمان‌ها در اینکه کاری باید انجام شوند توافق داشتند، اما نوع کار برایشان معلوم نبود. یکی از این شرکت‌ها به‌ منظور تسریع یادگیری، گروه تازه‌ای تاسیس کرد تا تجربه نهایی مشتریان را بررسی کنند و گروهی تحلیلی برای پاسخ به نیازهای ارضانشده مشتریان بسازند. این تصمیم منجر شد شرکت به دانش مورد نیاز برای طراحی دوباره خدمات دست پیدا کند. شرکت دیگر تغییری فناورانه در هسته تجاری خود ایجاد کرد که بر هوش مصنوعی و خودکارسازی تعداد زیادی از عملیاتش معطوف بود. این جهت‌گیری‌های متفاوت، هر دو سازمان را تثبیت کردند. اما این شرکت‌ها نیاز داشتند برای دسترسی به اهداف تجاری خود پنج اقدام مرتبط دیگر نیز انجام دهند.
تیم اجرایی آنها می‌دانستند که رهبران تجاری در عین آشنایی با اصول دنیای دیجیتالی باید دانش بیشتری نسبت به فناوری‌هایی کسب کنند که واحدهای مختلف مکلف به اجرای آنها هستند؛ آنها همچنین باید قادر به تفکر بلادرنگ درباره پیامدهای این فناوری‌ها و ابزارها می‌شدند. برای نمونه، فناوری‌های روباتیک دیگر معطوف به ساخت ماشین نبود بلکه بر خودکارسازی مونتاژ برنامه‌های دیجیتالی که اهمیت زیادی در تعامل با مشتریان داشت متمرکز شدند. این موضوع سوالات مهمی را برمی‌انگیخت: اگر بتوانید ۱۰ درصد از ۱۰۰ برنامه شغل‌ساز را خودکار کنید، آیا در زمان ۱۰ کارمند تمام‌وقت صرفه‌جویی می‌کنید یا اینکه موجب می‌شوید زمان‌شان را در جای دیگری از سازمان بگذرانند؟ در ضمن چطور طرح‌های اجرایی را با این تغییرات در منابع سازگار خواهید کرد؟
یکی از این سازمان‌ها به ‌جای اشباع ذهن رهبران تجاری با مواد و مصالح آموزشی، طرحی پیاده کرد تا از طریق آن بتواند بهره‌وری را افزایش دهد، راهکارهای استراتژیک را گسترش دهد و هزینه‌ها را کمتر کند. تیم‌های میان‌رشته‌ای همزمان طرح‌های پایلوت را به طور مشترک ارائه و مدل‌ها، فرضیات و یافته‌هایشان در جلسات ماهانه با رهبران تجاری را پیاده‌سازی کردند. این رویکرد عملی و باز همزمان به رهبران آموزش‌های مفیدی در زمینه پتانسیل‌های دنیای دیجیتالی داد و باعث اجماع در حوزه تخصیص دوباره منابع شد.

اشتراک بینش‌ها همگام با دنیای دیجیتالی

شرکت‌های مذکور الگوریتم‌های متنوعی برای شناسایی نقص‌ها داشتند، اما عملکرد ضعیفی در تبدیل داده‌های انبوه به بینش‌های ارزشمند در تعامل با مشتریان که به خدمات و محصولات بهتر می‌انجامید از خود نشان دادند. بخشی از مشکل آنها به فناوری مورد استفاده برمی‌گشت: شرکت‌ها فاقد الگوریتم‌های کلیدی در مواجهه با مشتریان بودند. اما بخش دیگر ماجرا نتیجه ضعف سازمانی بود. کسانی که بینش‌هایی درباره مشتریان داشتند در سیلو‌ها گرفتار بودند. تیم‌های عملیاتی اطلاعاتی در این‌باره داشتند که کدام مشکلات مشتریان باعث افزایش هزینه‌ها شده است. تیم‌های بازاریابی اطلاعاتی درباره فروش‌های ازدست‌رفته داشتند. شرکا داده‌هایی درباره این داشتند که چرا مشتریان محصولات رقیب را برگزیده‌اند. بینش‌هایی از این دست در سیلو‌های گروه‌های غیرمتصل ذخیره شده بود، اما وقتی این داده‌ها در تعارض با یکدیگر قرار می‌گرفتند هیچ اقدامی برای مصالحه صورت نمی‌گرفت و این بدان معنی بود که بخش‌ها گاهی اهداف متفاوتی را دنبال می‌کرده‌اند.
یکی از تیم‌های اجرایی با پشتیبانی مدیرعامل روند بازرسی سه‌ماهه‌ای را برای شناسایی مشکلات مشتریان ارشد که در وب‌سایت، مراکز تماس و پایگاه‌داده‌های محصول ثبت شدند پایه‌ریزی کرد. با مشخص شدن ارزش این بررسی‌ها جلسات، ماهانه یا زودتر برگزار شدند. برای نمونه، گروه‌های کوچک به‌ صورت هفتگی یافته‌های آزمون‌ها و پایلوت‌هایشان را با هم به اشتراک می‌گذاشتند و درباره یافتن منابع (شامل تیم‌های تحلیلی جدید) و حل مشکلات این آزمون‌ها با یکدیگر گفت‌وگو می‌کردند. این بینش‌ها مستقیماً با سران واحدهای تجاری برای سازگاری در سطح اجرایی و تضمین اینکه هر کس در مسیر خودش قرار دارد و مشکلات و راهکارها کدام‌اند به اشتراک گذاشته می‌شدند.

تسریع استقرار استعدادهای دیجیتالی

استعدادها تنگنایی برای پیگیری طرح‌های دیجیتالی در سازمان‌هایی بودند که با آنها به گفت‌وگو نشستیم. مسائل وقتی جدی‌تر می‌شد که راهکارهای فردی واحدها، اولویت‌بخشی و اجرای این راهکارها هزینه‌هایی در زمینه استعدادهای دیجیتالی به سازمان تحمیل می‌کرد. در حالی که برای نمونه بخش بازاریابی، اقدامات مربوط به خودش در یک پروژه را تکمیل کرده بود، در صورت عدم اولویت‌بندی پروژه با شکست مواجه می‌شد. منابع در یک شرکت صرفاً در سیلوها و نه سرتاسر سازمان انبار شده بودند و واحدهای مختلف در بازه‌های زمانی متفاوتی به تخصیص استعدادها می‌پرداختند.
تیم ارشد رهبری برای حل و فصل این مشکل مجموعه‌ای از معیارها را برای اولویت‌بخشی به استعدادهای دیجیتال فراهم کرد. این تیم با مساله تخصیص و مبادلات منابع، از جمله بهره‌وری در مقابل تجربه کاربری و هسته تجاری در مقابل تجارت‌های تازه‌تر درگیر بود. این سنجه‌ها هر سه ‌ماه یک بار بازبینی می‌شدند و در طول زمان با یادگیری سازمان درباره اثربخشی مؤلفه‌های متفاوت استراتژی دیجیتالی تغییر می‌یافتند. لیکن، مساله تخصیص دوباره هر هفته انجام می‌شد و از این طریق ضرورت طرح‌های دیجیتالی و تهدیدهای رقبا بهتر قابل بررسی بود.

انعطاف در منابع

از آنجا که این شرکت‌ها در شیب تند منحنی یادگیری دیجیتالی قرار داشتند، مدام به این نتیجه می‌رسیدند که روی پروژه‌های خاص سرمایه‌گذاری‌های زیادی کرده‌اند و به دیگر پروژه‌ها سرمایه لازم اختصاص نداده‌اند. طرح‌هایی که به‌ ظاهر در ابتدای یک سه‌ماهه موفق بودند، در سه‌ ماه بعد کمتر حیاتی تلقی می‌شدند. احتمالاً یکی از این شرکت‌ها متوجه می‌شود که گسترش یک پروژه هزینه بیشتری نسبت به آنچه برنامه‌ریزی شده داشته یا پروژه‌ای دیگر پتانسیل‌های بیشتری نسبت به بقیه داشته است. یکی از این شرکت‌ها سالانه به تخصیص دوباره منابع می‌پرداخت و آزادی بیشتری به رهبران هر واحد می‌داد. با این کشفیات دیجیتالی که مکرر بود و در نقاط مختلف رخ می‌داد، این فرایند سالانه باید به ‌شکلی جامع از نو پیکربندی می‌شد.
در مرحله اول، تیم ارشد اولویت‌هایش را برای سرمایه‌گذاری و اجرای عملیات تغییر و بخشی از ماجرا را به راهبردهای دیجیتالی اختصاص داد. آنها سپس روند سالانه بررسی را به روندی سه‌ماهه تغییر دادند به‌ طوری که مدام تمرکز بر منابع مفید باشد. جای شگفتی نیست که این گذاری دشوار برای بسیاری از رهبران واحدهای تجاری است چرا که اکثر آنها بر بودجه‌ها و رسیدن به اهداف خودشان متمرکزند. در حالی که ورودی‌های این رهبران همچنان حیاتی محسوب می‌شد، دیگر این موضوع برایشان مطرح نبود: اگر یک طرح چندعملیاتی به منابع نیاز دارد، این منابع باید از جایی تامین شود و این موضوع باعث می‌شود رهبر واحد تجاری بودجه‌هایی را با اولویت‌بخشی دیجیتالی آزاد کند. این مساله همواره موضوعی بحث‌برانگیز بوده است، اما سازمان‌ها عمدتاً در حال حرکت به این سمت هستند.

تغییر فرهنگ

اشتراک مکرر بینش‌ها، موفقیت‌ها و شکست‌ها فراتر از اطمینان رهبران کلیدی و نیز آزادی در تحرکات کوچک منجر به کاهش ریسک می‌شود و تحولاتی در فرهنگ سازمانی ایجاد می‌کند: مدیران و کارکنان با پیگیری طرح‌های دیجیتالی کمتر از شکست می‌هراسند. در نظر گرفتن M&A و هزینه‌های سرمایه در عین حال بیشتر مساله تاثیر تجاری و ریسک‌های شناخته‌شده بوده تا سیاست‌های سازمانی. با آگاهی بیشتر رهبران نسبت به اینکه تلاش‌های دیجیتالی آنها چه سهمی در کاهش هزینه و ایجاد تجربه‌های بهتر برای مشتریان دارد، سرمایه‌گذاری‌های بزرگ‌تر و تخصیص دوباره نیروی انسانی و سرمایه‌ برایشان راحت‌تر خواهد بود. تحولات کامل هنوز هم در راه است چرا که پیچیدگی تغییرات سازمانی بیشتر شده است.
همراهی با سرعت و قدرت رهبران دیجیتالی شاید کاری طاقت‌فرسا به ‌نظر برسد، اما افزایش ریتم تجاری شما هدفی دست‌یافتنی است؛ برای رسیدن به آن فقط کافی است مجموعه‌ای از روش‌های پایدار، مشارکتی و مشخص برای یادگیری دیجیتالی، تعامل با داده، اشتراک نتایج، تخصیص استعدادها و تخصیص دوباره منابع داشته باشید. تکامل به ما می‌گوید گونه‌های سازگار در مقابل کسانی که صرفاً واجد قدرت هستند بقای بیشتری دارند. لیکن شرکت شما با سرعت‌بخشی به ریتم دنیای دیجیتالی قادر است خود را از یک سازمان قدرتمند به شکارچی‌ای سازگار تبدیل کند و در مقایسه با کسانی که قادر به تغییر نبوده‌اند بقای بیشتری بیابد.

نظر بگذارید

اولین نفری باشید که نظر میگذارد

اعلان برای
avatar
wpDiscuz