نسخه فیزیکی

  • شهر کتاب مرکزی تهران – خیابان دکتر شریعتی – بالاتر از خیابان استاد مطهری – نبش کوچه کلاته – فروشگاه مرکزی شهر کتاب
  • شهر کتاب کاشانک نیاوران، کاشانک، نرسیده به سه راه آجودانیه
  • نشر ثالث خیابان کریم‌خان زند، بین خیابان ایرانشهر و ماهشهر، پلاک ۱۵۰
  • شهر کتاب سعادت آباد انتهای خیابان ایران‌زمین، جنب فرهنگسرای ابن‌سینا، شهر کتاب ابن‌سینا
شماره 71 راه‌حل میزکار صفحه 92

راهکارهایی برای ترویج روحیه کار داوطلبانه در سازمان‌ها

چماق شاید همان هویج است

در‌ ‌سال‌های دوران دانشجویی اینکه چرا کتاب ریاضیات یا فیزیک دانشگاه به دست ما نمی‌چسبید برایم همیشه تعجب‌آور بود. هیچ‌کدام از ما فرد تنبل یا بی‌انگیزه‌ای نبودیم. من و دوستانم روزمان را در خانه فرهنگ دانشگاه با تاسیس کانون‌ها، برگزاری خیریه‌ها، رویدادهای علمی و کارگاه‌های آموزشی شب می‌کردیم و اغلب بی هیچ مزد و مواجبی حتی از کارمندان دانشگاه هم ساعت‌های طولانی‌تری کار می‌کردیم. در واقع شب‌های زیادی وظیفه خاموش کردن چراغ ساختمان دانشکده و قفل کردن درِ ساختمان هم بر گردن ما بود. تعداد اعضای تیم داوطلبان اجرایی این پروژه‌ها که تماماً به طور خودجوش از دانشجویانی پرانگیزه تشکیل می‌شد گاه به ۴۰ نفر می‌رسید و اجرای بعضی از آنها به چندین ماه کار منسجم و بی‌وقفه، برنامه‌ریزی هدفمند و زمان نیاز داشت. اما همین تیم‌ها نیز اگر توسط اساتید تشکیل و برای کارها نمره‌ای هم در نظر گرفته می‌شد، اشتیاق‌شان را برای کار از دست می‌دادند. در نتیجه پروژه‌ همواره با تاخیر و به سختی به انجام می‌رسید یا نیمه‌تمام رها می‌شد. انگار نمره خاصیتی جادویی داشت که به هرچه تعلق می‌گرفت، آن را به کاری نچسب تبدیل می‌کرد. منطق و علم اقتصاد کلاسیک هیچ توجیهی برای این رفتار غیرمنطقی نمی‌تواند بیاورد و بنابراین سیستم آموزشی نیز از درک آن عاجز است. ما از روی کنجکاوی، و نه از روی اجبار، کار داوطلبانه می‌کردیم و همین منبع صبر و اشتیاق زیادمان در این کارها بود. دانشگاه نیز به طور ناخودآگاه در خانه‌ فرهنگ خود برخلاف کلاس ریاضیات به جای خط‌ و نشان کشیدن برای غیبت‌ها، امتحان گرفتن یا ارائه یک راه و رسم ثابت و ساده‌شده برای حل مسائل پیچیده در قالب جزوات متعدد، به عنوان توانمندساز عمل می‌کرد و با این کار به اشتیاق‌مان پر و بال می‌داد؛ یعنی سعی می‌کرد زمینه مناسب را فراهم کند و در حد توان امکاناتش را در اختیارمان بگذارد که به ما کمک می‌کرد چیزی را که می‌خواهیم دنبال کنیم.
اکنون که من و سایر دوستانم از خانه فرهنگ دانشگاه، هر کدام کسب‌وکاری داریم، همین الگو را به فضای کاری خود هم منتقل کرده‌ایم و از مزایای بی‌شمار ترویج روحیه کار داوطلبانه در محیط کاری‌مان بهره می‌بریم. استفاده از این الگوها برای جلوگیری از افت انگیزه افراد نیازمند شناخت دقیق‌تر ساختار انگیزه است. خوشبختانه دانشمندان علوم رفتاری برای چندین دهه به رمزگشایی از ساختار انگیزه پرداخته‌اند و شناخت تازه‌ای از محرک‌های مختلف آن پیدا کرده‌اند، در حالی‌که متاسفانه صنعت و بازار به این درک تازه نرسیده است. اگر ما می‌خواهیم سازمان‌هایمان را تقویت کنیم، زندگی‌مان را بهبود بخشیم و از افت انگیزه کارکنان‌مان جلوگیری کنیم باید شکاف بین آنچه علم می‌داند و آنچه صنعت انجام می‌دهد را از بین ببریم. در این نوشته با ارائه چند راهکار برای جلوگیری از افت انگیزه در محیط‌های کاری به کالبدشکافی ساختار انگیزه می‌پردازیم.

انگیزش درونی به جای پاداش‌ها و مجازات‌ها

بهتر است شرایطی فراهم کنید که افراد از روی کنجکاوی با مسائل درگیر شوند. اگر به یک کودک به ازای هر ساعت ریاضی خواندن مبلغی پول پیشنهاد بدهید، قطعاً ساعات بیشتری درس می‌خواند و آن سال نمره بهتری در ریاضیات خواهد گرفت، اما در آینده دیگر هیچ وقت یک ریاضیدان نمی‌شود. در واقع ما با پیشنهاد مبلغی پول سازوکار انگیزه‌های درونی فرد را به طور کامل از بین می‌بریم و آن را با انگیزه‌ها و پاداش‌های بیرونی جایگزین می‌کنیم، همان‌طور که کودک مزبور نیز یاد می‌گیرد که در ازای پول ریاضی بخواند و دیگر لذتی در خود آن کار نمی‌بیند. ما سازوکارهای انگیزشی مختلف و متنوعی داریم. انگیزه‌های بیولوژیکی شامل رفع گرسنگی، تشنگی و تولیدمثل می‌شود و علاوه‌ بر آن از منظر اقتصاد کلاسیک به پاداش‌ها و مجازات بیرونی هم با هدف بیشینه کردن سودمان واکنش نشان می‌دهیم. اما در میانه قرون بیستم تعدادی از دانشمندان موفق به شناسایی یک عامل محرک سوم شدند: انگیزه‌های درونی. در واقع انگیزه‌های درونی همان عامل قدرتمندی است که داوطلبان زیادی را، همچون ما در دوران دانشجویی‌مان، هر روز به محل کار می‌کشاند. این انگیزه‌های درونی و بیرونی با هم سازگاری کاملی ندارند بلکه در اغلب مواقع با جایگزینی انگیزه‌های درونی، مانند لذت حل مساله و کنجکاوی ‌کردن، با انگیزه‌های بیرونی، مثل کسب درآمد، دچار اختلال می‌شوند و در نتیجه‌ی آن علاقه افراد نسبت به کار از بین خواهد رفت. بنابراین بهتر است رابطه‌ مستقیم بین حقوق، پاداش‌ها، مزایا و غیره با عملکرد افراد را به یک رابطه‌ی غیرمستقیم‌تر تبدیل کرد یا حتی حقوق ثابتی برای آنها در نظر گرفت، تا به سازوکار انگیزه درونی آسیبی نرسد.

حقوق منصفانه به جای حقوق عملکردمحور

پرداخت حقوق کافی و منصفانه از دیگر شروط حفظ انگیزه در افراد است. پرداخت کافی را دو خطر تهدید می‌کند: پرداخت کم‌ و حتی پرداخت بیش ‌از حد. هنگامی که ما کمتر از معمول پرداخت می‌کنیم موجب پیدایش حس نارضایتی و نامنصفانه بودن در افراد می‌شویم که تمرکز و انگیزه آنان را کاهش می‌دهد. فردی که انگیزه‌ کافی نداشته باشد، به جای حل مسائل کاری، درگیر چالش‌های ابتدایی‌تری می‌شود. به عنوان مثال فردی که مسئولیت یافتن راه‌حل برای پاسخ به مشکلی را در یک شرکت بر عهده‌ دارد، به جای دست‌وپنجه نرم کردن با چالش مذکور، درگیر آن می‌شود که چطور هر روز از تخت خود بیرون بیاید و در محل کار حاضر شود. داشتن انگیزه اشتباه نیز می‌تواند نتیجه‌ یکسانی داشته باشد. هنگامی که پاداش بزرگی برای حل چالشی خلاقانه در نظر می‌گیریم باعث می‌شویم فرد ناخودآگاه به جای خلاقیت روی پاداش تمرکز کند و با محدود شدن دیدش، خلاقیت او صدمه ببیند. البته این در مورد تمامی مشاغل و وظایف صادق نیست. کارهای روتین و وظایف یکنواخت بهتر است به طور هدفمند و با متر و معیار دقیق انجام شود، پرداخت حقوق بر مبنای عملکرد صورت گیرد و در راستای اجرای قوانین و افزایش عملکرد نیز پاداش‌ها و مجازات دقیق و متعددی در نظر گرفته شود. هرچه این پاداش‌ها و مجازات‌ها چشمگیرتر باشد، بهره‌وری افراد تحت آنها افزایش می‌یابد. اما همین هدفمند بودن و بزرگی پاداش و مجازات در مورد خلاقیت می‌تواند نتیجه‌ عکس دهد. بنابراین در مجموع یک استراتژی خوب برای ایجاد حس منصفانه بودن و حفظ انگیزه، می‌تواند پرداخت حقوقی باشد کمی بیشتر از آنچه رقبا می‌پردازند.

آزادی عمل به جای محدودیت

بستر کنجکاوی کردن با اختیار دادن میسر می‌شود. همان‌طور که گفتیم بهتر است شرایطی فراهم کرد تا افراد از روی کنجکاوی با مسائل درگیر شوند نه به خاطر پاداش‌ها، مجازات یا حقوق. انسان تشنه‌ درگیر شدن با چالش‌ها و پیروزی بر آنهاست. اگر مسائل و راه‌حل‌ها جزءبه‌جزء به افراد دیکته شود، دیگر چالشی برای کنجکاوی وجود نخواهد داشت. در واقع بایدهایی که هر روزه با آن مواجه هستیم، می‌تواند عرصه را بر ما تنگ کند و با ایجاد محدودیت اجازه کنجکاوی را از ما بگیرند. امروزه شرکت‌های زیادی با داشتن ساعات کاری منعطف، به انعطاف بیشتر در مورد کارکنان خود روی آورده‌اند، اما باید توجه کرد که افزایش اختیار عمل به ساعات کاری منعطف خاتمه نمی‌یابد. برای رفع چالش آزادی ‌عمل می‌توان به جای دیکته کردن وظایف و راه‌حل‌ها، به ارائه چارچوب‌ها روی ‌آورد و به جای عروسک‌گردان در نقش تسهیلگر و توانمندساز قرار گرفت. شرکت گور و همکاران، که یک تولیدکننده دو و نیم بیلیون دلاری از محصولات فناورانه در صنایع مختلف همچون پوشاک است، از قیاس جالبی برای ارائه چارچوب کمک می‌گیرد. این بنگاه اقتصادی همیشه خود را به یک کشتی بزرگ تشبیه می‌کند و به کارکنان خود هنگام استخدام آموزش می‌دهد که فقط در مورد تصمیماتی الزام به کسب اجازه دارند که در مورد زیر خط آب است و ممکن است سوراخی در بدنه کشتی ایجاد کند که منجر به غرق شدن آن شود.

سخن پایانی

ما تحت تاثیر تجارب‌مان هستیم و گاهی اوقات در انتخاب سازوکار انگیزشی دلایل اشتباهی را تاثیر می‌دهیم؛ مثلاً ممکن است هنگامی که اختلاف نظری بالا می‌گیرد تمایل پیدا کنیم با صرف اقتدار غائله را ختم کنیم، یا دل‌مان بخواهد برای نظم بخشیدن به امور و مسئولیت‌پذیرتر کردن افراد، قوانین متعدد و سفت و سختی وضع کنیم و با جریمه‌های سنگین بی‌نظمی اوضاع را سروسامان دهیم. در حالی که برای انتخاب راهکار مناسب افزایش انگیزه بهتر است ابتدا به ساختار سازمان خود نگاه کنیم و در صورت لزوم اصلاحات ساختاری لازم را انجام دهیم. سازوکار انگیزش درونی معمولاً در سازمان‌هایی با ساختارهای تخت و منعطف خوب عمل می‌کنند و سازوکارهای انگیزشی بیرونی مانند پاداش‌ها و جریمه‌ها در بسترهای سلسله‌مراتبی کارا هستند.
تشخیص ساختار مناسب و اصلاحات لازم خود کاری دشوار است و سوگیری‌های ناخودآگاهِ ما آن را سخت‌تر هم می‌کند. مثلاً ممکن است هر وقت اسم بوروکراسی و سیستم سلسله‌مراتبی می‌آید بلافاصله تصویر ناخوشایندی از اداره‌ای برایمان تداعی شود که اخیراً در آن برای انجام کاری معطل‌ شده‌ایم و حس خوبی پیدا نکنیم، بنابراین در یک حکم کلی با خود بگوییم ساختار سلسله‌مراتبی، و به تناسب آن سیستم انگیزش بیرونی، به درد نمی‌خورد. یا در اثر نبود بی‌تجربگی و نبود دانش کافی دست به تقلید چشم‌بسته از افسانه‌های رایج در محیط‌های کسب‌وکار بزنیم. حال آنکه هر کدام از این رویکردها در بستر و در شرایط مناسب خود برای یک هدف خاص مفید هستند.
به عنوان مثال شرکت قدرتمندی مانند مک‌دونالد، که هر روزه غذای یک درصد از جمعیت دنیا را سرو می‌کند، اگر از یک ساختار تخت و منعطف با سازوکار انگیزش درونی استفاده می‌کرد- که هر کس به انگیزه ارضای کنجکاوی خود در محل کار حاضر می‌شود- اکنون همان همبرگرفروشی کوچک اولیه باقی مانده بود؛ یا اگر شرکت گور و همکاران (که شاید آن را با یکی از محصولاتش به نام گورتکس بشناسید) اگر ساختاری سلسله‌مراتبی را به کار می‌بست- که افراد به خاطر کسب حقوق و پاداش یا امتناع از جریمه‌ شدن در محل کار حاضر می‌شوند- نمی‌توانست هیچ‌کدام از ۲۴۰۰ پتنت خود را ثبت کند و صنایعی همچون هوافضا تا موسیقی و پزشکی را از محصولات متنوع خود محروم می‌کرد.

نظر بگذارید

اولین نفری باشید که نظر میگذارد

اعلان برای
avatar
wpDiscuz