رقابت بر سر ته‌مانده‌ها

اکثر مدیران اجرایی که می‌شناسیم، نوعی حس قدرت و شهود نسبت به ریتم‌های تجاری‌شان دارند. آنها می‌دانند کی و چطور اهرم‌های استراتژیک را فشار دهند، سازمان را به جلو ببرند و برای رسیدن به هدف‌هایشان کاری کنند. یا دست‌کم تاکنون در چنین مسیری تلاش کرده‌اند. دیجیتالی‌ شدن ریتم رقابت بسیاری از صنایع را تغییر داده و جایگزین سیستم‌های اطلاعاتی کند و نامتصل، رویکردهای تنظیم مسیر کم‌سرعت و هنجارهای مدیریتی نادرست قبلی شده است. این رهبران می‌دانند شرکت‌هایشان باید با جهان دیجیتالی امروز سازگار شوند و با سرعت بیشتری پیش روند. دنیای دیجیتالی با افزایش اعطای ارزش به مشتریان فشار بیشتری به مخازن سود شرکت‌ها وارد کرده است. افزون بر این، این مخزن‌های سود با ظهور فناوری‌های نوین از خطوط صنایع سنتی فراتر رفته‌اند و سود برنده‌ها و سهم آنها را مشخص می‌کنند. شرکت‌های کند و ناکارآمد از این ماجرا عقب مانده‌اند و صرفاً بر سر ته‌مانده‌ها رقابت می‌کنند. اما آنچه این مدیران هنوز نسبت به آن آگاهی ندارند، میزان سرعت‌بخشی و چگونگی تغییر ریتم‌های تجاری است. این نکته که «باید با سرعت دیجیتالی تغییر کرد» بیش از آنکه پاسخی به مدیران بدهد باعث اضطراب بیشتر آنها می‌شود. ما به تازگی پژوهشی انجام دادیم که راهنمای دقیقی به ما می‌دهد: ظاهراً رهبران دیجیتالی در حال کوبیدن بر طبل‌هایی تجاری‌اند که چهار برابر سریع‌تر و دو برابر قدرتمندتر از همتایان آنهاست. در مطالعات قبلی 11 شیوه عملیاتی و استراتژیک شناسایی کردیم که همبستگی بالایی با اجرای موفق تلاش‌های دیجیتالی دارند. به‌ تازگی از بیش از 1500 مدیر اجرایی درباره اجرای این شیوه‌‌های 11گانه سوال کردیم. پاسخ شرکت‌های با بهترین عملکرد- آنهایی که از نظر رشد درآمد خالص بالاتر از بقیه بودند- نشان داد تکرار سریع برخی شیوه‌های حیاتی همبستگی زیادی با فرهنگ‌های سازگار با تغییر، یادگیری و مسئول دارد (نمودار 1). این شیوه‌های عملی و استراتژیک در دو دسته متفاوت قابل طبقه‌بندی...