نسخه فیزیکی

  • شهر کتاب مرکزی تهران – خیابان دکتر شریعتی – بالاتر از خیابان استاد مطهری – نبش کوچه کلاته – فروشگاه مرکزی شهر کتاب
  • شهر کتاب کاشانک نیاوران، کاشانک، نرسیده به سه راه آجودانیه
  • نشر ثالث خیابان کریم‌خان زند، بین خیابان ایرانشهر و ماهشهر، پلاک ۱۵۰
  • شهر کتاب سعادت آباد انتهای خیابان ایران‌زمین، جنب فرهنگسرای ابن‌سینا، شهر کتاب ابن‌سینا
شماره 52 جهان راهبرد صفحه 137

بهترین شرکت‌ها می‌دانند چگونه بین استراتژی و هدف تعادل ایجاد کنند

هدف خود را بشناس

اکثر شرکت‌ها هدف خود را به عنوان دلیل به وجود آمدن‌شان بیان کرده‌اند، اما تعداد بسیار کمی این هدف را واقعاً برای سازمان‌هایشان ساخته‌اند.

نوکیا را در نظر بگیرید. پیش از معرفی آی‌فون در سال ۲۰۰۷، نوکیا سازنده مسلط گوشی‌های تلفن همراه، هدفی به وضوح مشخص شده یعنی «ارتباط بین مردم» داشت که همراه با استراتژی تهاجمی برای حفظ تسلط در بازار بود. در پی گسترش مرز تکنولوژیکی آن (به ویژه در کوچک‌سازی)، بیش از ۱۰۰ شرکت استارت‌آپ راه‌اندازی شد. این در حالی بود که مجموعه گسترده‌ای از پروژه‌های تحقیقاتی و توسعه محصول در حال پیگیری بودند. تنها در سال ۲۰۰۶ نوکیا ۳۹ مدل جدید تلفن همراه معرفی کرد. برخی معتقد بودند این نیروی مهیب، یعنی نمایش پرزرق و برق طیف گسترده‌ای از منابع، می‌تواند با چنین تصمیم سختگیرانه‌ای به سرعت کاهش یابد.

در یک نگاه به گذشته این اتفاق به نظر اجتناب‌ناپذیر می‌رسد. نوکیا در اجرای استراتژی خود غرق شد و این امر سبب شد چشم‌انداز هدفش از بین برود. هنگامی که استیو جابز نخستین آی‌فون را معرفی کرد، یعنی «یک محصول شگفت‌انگیز، دقیق‌تر از هر دستگاه تلفن همراه دیگر و فوق‌العاده آسان برای استفاده»، اپل شروع به «ارتباط بین مردم» در سطوح جدید و شگفت‌انگیز کرد. هدف نوکیا یک رقیب پیدا کرده بود که هزاران نقاط قوت او را بی‌اهمیت جلوه می‌داد. نوکیا که زمانی شرکت مسلط بازار بود خیلی زود بسیاری از بازار خود را از دست داد و نهایتاً هم به دست مایکروسافت افتاد. نوکیا تنها نیست، در واقع تاریخ با داستان‌های مشابه پر است. برای مثال، تجارت فلفل، نه با یک ادویه بهتر، که با سردخانه مختل شد. اگر مشتری پایه شما باهوش باشد یا کیفیت فلفل‌تان درجه دو به پایین باشد، دیگر اهمیت چندانی ندارد که زنجیره تامین فلفل شما بهترین طراحی یا کارآمدترین اجرا را داشته باشد. هدف شما -که نگهداری مواد غذایی است- رقیب پیدا کرده است. تمام نقاط قوتی که شما به سختی ساخته‌اید دیگر مهم نیستند. امروزه تلویزیون آنتنی و کابلی، روزنامه‌نگاری چاپی، کابین‌های تاکسی و (در درازمدت) نفت و گاز صنایعی محسوب می‌شوند که با رقبای بزرگی مواجه‌اند که مصمم به رقابت در هدف خود هستند..

ظرفیت انسانی برای عملی کردن هدف، در هماهنگی عالی یک تیم بزرگ ورزشی، همکاری یک ارکستر سمفونی خوب یا عملکرد پرجنب و جوش یک جامعه سالم مشهود است. بنابراین شرکت‌هایی در عملی کردن اهداف خود موفق‌ترند که تلاش‌های انسانی را در سطح عمیق‌تر سازماندهی می‌کنند. شرکتی که به طور کامل هدف خود را عملیاتی می‌کند می‌بایست به طور ذاتی به جهان خویش وابسته باشد، به طور مداوم به سمت فرصت حرکت کند، به شکل سیستماتیک موارد آشکار را به چالش بکشد و بی‌ادعا و همگام تنظیمات لحظه‌ای را که هر وضعیت نیاز دارد فراهم سازد. ما می‌توانیم نمونه‌های ناخالص چنین شرکت‌هایی را بیابیم، چون به نظر می‌رسد تعداد کمی از آنها اهمیت بنیادین عملی کردن واقعی هدف‌شان را درک کنند. اما ما می‌توانیم به برخی از راه‌های عملی کردن هدف و رسیدن به آن
اشاره کنیم:

هدف خود را بشناسید. چه شرکت‌هایی با این وضوح به هدف دست یافته‌اند؟ SpaceX به این امر نزدیک شده است. ایلان ماسک که یک کارآفرین سریالی است (که سرمایه‌گذاری‌هایش شامل تسلا و پی‌پال می‌شود) پیشرفت آهسته اخیر انسان‌ها را در فضا تکرار کرد و نتیجه گرفت که هزینه مانع بزرگی بود. ماسک در وب‌سایت SpaceX توضیح می‌دهد: «اگر کسی بتواند کشف کند چگونه می‌توان از موشک‌ها همانند هواپیما به طور موثر استفاده کرد، هزینه دسترسی به فضا می‌تواند به میزان یک به صد کاهش یابد. هر کس در SpaceX می‌داند که شرکتش به وجود آمده تا بتواند فضا را به طور قابل ملاحظه‌ای در دسترس قرار دهد. این هدف فراتر از خود شرکت است، که یک انسجام طبیعی را فراهم می‌کند و این امر نیاز به تفکر گسترده پیشبرد نوآوری و پیشرفت دارد.»

برای هدف اعلام‌شده باید ارتباط صحیح و قدرت داشته باشید، طوری که هدف‌تان درست عمل کند، نه فقط به صورت سطحی که عمیق‌تر یعنی تا مغز استخوان. ما شاهدیم که شرکت‌ها این کار را تا حدودی انجام می‌دهند

هدف برای میانگین طلایی. در فلسفه ارسطو ابعاد طلایی وسط مطلوب بین شدت اضافی و کمبود است. در عملیات‌سازی این به معنی تمرکز بر «و» به جای «یا» است؛ مانند ساخت دارایی و افزایش سود سهام، عملکرد بلندمدت و نقدی کوتاه‌مدت، و همدلی و اقتدار. به عنوان مثال پل پلمن، مدیر شرکت Unilever، زمانی که به ما گفت «ما می‌بینیم که پایداری، رشد اقتصادی، کاهش هزینه‌ها، کاهش خطر و کمک به ما در خدمت به بسیاری از سهامداران را به وجود می‌آورد» از یک طرز فکر جبران خسارت بالاتر رفته بود.

انعطاف‌پذیری شرکت‌ها را توسعه دهید. انعطاف‌پذیری سازمانی توانایی همکاری در پیگیری یک هدف مشترک است و به سرعت در حال تبدیل شدن به چالش‌های جدید – که البته برای عملی کردن هدف در دنیای واقعی، که در آن شرایط به طور مداوم تغییر می‌کند و اقدامات مردم ممکن است پیامدهای ناخواسته و دلخواه را تحمیل کند، ضروری است. انعطاف‌پذیری باید مستقیماً توسط رهبران پرورش یابد تا نه تنها افراد آزاد به وسیله مدیریت هدایت شوند بلکه وضوح هدف شرکت آنها را هدایت کند. یورگن ویگ کندستورپ، مدیرعاملی که مارک لگو را احیا کرد، اغلب به کارکنان خود می‌گفت: «متشکرم برای انجام همه کارهایی که من هرگز به شما نگفته بودم که انجام‌شان دهید.»

رهبری فعالانه عملیات. رهبری شخصی برای عملی کردن اهداف‌تان ضروری است. شما باید به طور مداوم و صحیح صدای جاه‌طلبی‌های الهام‌بخش باشید، معمار اصلی طرح جامع برای تعامل و هماهنگی سازمان‌تان باشید و همه وسایل مورد نیاز برای انجام هدف مشترک خود را در اختیار مردم‌تان بگذارید. بارها از شما و شرکت شما خواسته شده تا هدف خود را واقعی انجام دهید. و هیچ چیز برای موفقیت شما اساسی‌تر از آن نیست.

نظر بگذارید

اولین نفری باشید که نظر میگذارد

اعلان برای
avatar
wpDiscuz