نسخه فیزیکی

  • شهر کتاب مرکزی تهران – خیابان دکتر شریعتی – بالاتر از خیابان استاد مطهری – نبش کوچه کلاته – فروشگاه مرکزی شهر کتاب
  • شهر کتاب کاشانک نیاوران، کاشانک، نرسیده به سه راه آجودانیه
  • نشر ثالث خیابان کریم‌خان زند، بین خیابان ایرانشهر و ماهشهر، پلاک ۱۵۰
  • شهر کتاب سعادت آباد انتهای خیابان ایران‌زمین، جنب فرهنگسرای ابن‌سینا، شهر کتاب ابن‌سینا
شماره 1 جهان راهبرد صفحه 126

یکی از 10 مقاله برتر فصلنامه مک کینزی کوارترلی در سال 2012

سه توصیه برای هر مدیر ارشد

عصر حاضر، عصر استراتژیست‌هاست. آن‌طور که همکاران ما کریس برادلی،‌ لاول برایان و اسون اسویت در مقاله «سفر مدیریت استراتژی» گفته‌اند، یکی از ابزارهای قدرتمند برای مقابله با شرایط متغیر امروزی، تمرکز بیشتر تیم‌های ارشد سازمانی بر مفهوم «استراتژی» است. در صورتی که مدیران ارشد در گفتمان‌های استراتژیک حضور فعالی داشته باشند، بهره وری از فرصت‌های در حال ظهور، واکنش سریع نسبت به تهدیدات غیرمنتظره و تصمیم‌گیری‌های به موقع، ساده‌تر صورت می‌گیرند. این موضوع نشان‌دهنده یک تحول قابل ملاحظه است. بخش‌های مدیریتی در تعداد زیادی از شرکت‌ها مجموعه‌ای از استراتژی‌های بی‌روحی را که عمدتا در واحدهای کوچک تجاری مطرح می‌شوند، ارائه می‌کنند. استراتژی در تعدادی از شرکت‌ها محدود به گروه‌های خاصی است که معمولا توسط یک مدیر استراتژی با اهداف و انگیزه‌های مربوط به قلمروی گروه،‌ پیش رانده می‌شود.
کمتر شرکتی را می‌توان پیدا کرد که کلیه اعضای تیمش توانایی‌های استراتژیک خود را تقویت کرده باشند. برخی از مدیران اجرایی به دلیل توانایی‌های عملکردی‌شان به مقام ریاست منصوب می‌شوند در حالی که دیگران از جمله روسای واحدهای تجاری و حتی بسیاری از مدیران ارشد اجرایی توانایی‌های بیشتری در فرآیندهای اجرایی تخصص دارند، تا اینکه تفکر استراتژیک مثمرثمری را پرورش دهند. نتایج گفت‌وگوهای ما با تعدادی از مدیران اجرایی نشان می‌دهد که حتی در شرکت‌هایی هم که استراتژی به عنوان موضوعی مهم تلقی شده، آمادگی لازم برای توسعه این تفکر وجود ندارد.
این مقاله بر اساس مصاحبه‌های انجام شده و همچنین تجربه‌های کاری ما و همکاران‌مان با تعداد زیادی از مدیران استراتژی نوشته شده است. هدف ما از نوشتن این مقاله ارائه سه نکته مهم در مدیریت استراتژیک سازمانی است. نکاتی که تجربه نشان داده اگرچه به طرز فریبنده‌ای ساده هستند، باید به عنوان مهارت‌های بنیادین برای هر استراتژیست عملگرا در نظر گرفته شوند. سعی کرده‌ایم تا آنجا که ممکن است با ارائه مثال، راه‌های عملی پیاده‌سازی هر اقدام را توصیف کنیم و نشان دهیم تجربه به چه نحو می‌تواند با دیدگاه‌های نو سازگاری داشته باشد.

 

 

یک مدرک MBA، یک تجربه طولانی و  شایدنمونه‌های موفق قبلی مدیریتی هر یک به تنهایی یا در کنار هم می‌توانند شمشیر دو لبه‌ای باشند برای مدیران تجارت در جهان. راه دوری نمی‌رویم. در کشور خودمان چند مدیر ارشد کسب و کار سراغ دارید که به پشتوانه اینها و با کمی چاشنی (بیش از اندازه کافی!) اعتماد به نفس، کسب و کاری را به خاک سیاه نشانده‌اند؟ هر تجارت قواعد بازی خود را دارد که «این همانی» در آن همیشه کارساز نیست. پس اگر مدیر ارشد موفقی مثلا در حوزه ماشین‌آلات سنگین هستید،شما می‌توانید آموزه‌های استراتژیک تان را با خود مثلا به صنعت موبایل ببرید اما لزوما همه آنها برایتان کار نمی‌کنند. باید هر حوزه‌ای را از نو شناخت و قواعد بازی آن را شاگردی کرد. پس آماده باشید تا خاک صنعت خود را بخورید چراکه بعضی چیزهاست که یک مدیر در کف آن صنعت می‌آموزد نه در معتبرترین کلاس‌های مدیریت و اقتصاد حتی در بهترین دانشگاه‌های دنیا.

 

معنای خاص مفهوم استراتژی در صنعت و حوزه خود را روشن کنید

تقریبا همه مدیران زمانی که در رده‌های بالای شرکت مشغول به فعالیت می‌شوند، حتما قبل از آن با مجموعه‌ای از چارچوب‌های اصلی استراتژیک مواجه شده‌اند. فرقی نمی‌کند این چارچوب MBA،‌ برنامه‌های اجرایی آموزشی یا جلسه‌های یادگیری باشد. اهمیت چارچوب‌های نامبرده در این است که می‌توان آنها را تقریبا در هر صنعت و حوزه‌ای به کار بست. اما این تنها بخشی از مساله است؛‌ ایده‌های عمومی قابلیت گمراه‌کنندگی دارند و زمانی که قلمروی استراتژی گروه گسترده‌ای از مدیران را شامل شود، باید به دنبال راهی بود تا در هر صنعت خاص، تفکر استراتژیک مربوط به آن شکل گیرد. به لحاظ اینکه استراتژی یک سفر سازمانی به حساب می‌آید، مدیران باید برای هدایت مستمر در این سفر، اقتصاد، روانشناسی و قوانین صنعت خاص خود را مورد مطالعه قرار دهند تا درک بهتری نسبت به آن پیدا کنند. به عنوان مثال،‌ توانایی تفکر استراتژیک در صنعت فناوری مستلزم درک متفاوتی از موضوعاتی از جمله تاثیرات شبکه‌، پلتفرم‌ها و استانداردهای عرصه فناوری است. در صنایع همگانی (مثل برق، آب و تلفن) این عرصه شامل تسلط بر مفاهیم اقتصادی و فضای استراتژیک ایجادشده توسط رگولاتوری است. مدیران صنعت معدن باید شناخت کافی نسبت به مفاهیم استراتژیک منحنی‌های هزینه، نظریه بازی و ارزیابی گزینش‌های عینی داشته باشند و همچنین نسبت به سهامداران رگولاتوری و شرایط حساسیت نشان دهند.
در مجموع باید گفت در هر عرصه صنعتی یک ادبیات استراتژیک تخصصی و غنی وجود دارد که برای بسیاری از مدیران مفید واقع می‌شود. دوره‌های آموزشی مرتبط با زمینه کاری نیز همزمان می‌تواند در افزایش تفکر استراتژیک کمک کند. سازمان‌هایی را می‌شناسیم که تیم‌های مدیریتی‌شان را به خارج از سازمان‌ می‌برند تا به جای تمرکز بر پیاده‌سازی استراتژی، بر افزایش درک استراتژیک در صنعت خاص‌شان متمرکز شوند. برای نمونه، یکی از فعالان صنعت مواد خام که مقر اصلی آن در اروپاست، کل افراد تیم مدیریتی‌اش را جهت تحول اندیشه‌های اعضای تیم، به سفر یک‌هفته‌ای در آسیا فرستاده است. این افراد ۲۰ گرایش عمده را که نقش مهمی در شکل‌دهی صنعت مواد خام در ۱۰ سال آتی دارند، عمیقا مورد مطالعه قرار دادند و با بررسی زنجیره ارزش صنعت و ارزیابی دیگر فعالان در چگونگی کسب درآمد، گرایش‌های تخصصی خود را سازماندهی کردند. تعدادی از این مدیران به ارزشی که برخی از واسطه‌گری‌های تخصصی کسب می‌کردند پی بردند و دیگران متوجه شدند که سازمان چگونه با نادیده گرفتن تامین مالی خرده‌فروشان،‌ از رقبا عقب افتاده است. درک واضح و تخصصی از ادبیات استراتژیک، موجب شد تا تیم اجرایی با دید بازتری به فرصت‌های موجود و ایده‌های ناب نگاه کند. شاکله‌بندی این نوع درک صنعتی- نه‌فقط به این دلیل که در دنیای پویای مدیریتی هستیم بلکه – به دلیل مسائل روانشناختی فردی، را باید به عنوان فرآیندی مداوم در نظر گرفت. غرایز مبتنی بر تجربه در رابطه با اینکه «جهان چگونه کار می‌کند» به شدت بر ما تاثیر می‌گذارند و امکان به دست آوردن بینشی استراتژیک بر پایه تاریخچه صنعت‌ها را بدون یک تلاش مداوم و سیستماتیک بسیار دشوار می‌سازد. تجربه‌ورزی یکی از راه‌هایی است که مدیران توسط آن قادر هستند چشم‌انداز صنعت خویش را با دیدگاهی تازه‌تر بررسی کنند.

توانایی شناخت اختلالات بالقوه سازمانی خود را افزایش دهید

توسعه گروه‌های اجرایی متخصص در گفتمان استراتژی جهت شناسایی عواملی که منجر به بروز اختلال یا افول شرکت‌ می‌شوند، ضروری است. برای نمونه آشوب‌انگیزی در صنعت فناوری را در نظر بگیرید. برای بسیاری از مدیران بالا رفتن از نردبان هماهنگی گروهی نیاز به درک جامع از فناوری‌های مشخص (از جمله تکنیک‌های تولید)‌ دارد و لزوما نیازی به کسب اطلاع از جریانات جزئی فناوری مثل تاثیر سنسورها و توسعه رو به رشد اینترنت در همه ابعاد آن نیست. علاوه بر این بسیاری از مدیران ارشد مایلند بررسی مسائل جزئی فناوری را به مدیران ارشد اطلاعاتی یا مدیر ارشد فناوری شرکت، تفویض کنند. در واقع دقیقا همین فناوری‌ها هستند که نقش مهمی را در زنجیره ارزش،‌ تحول صنعتی و به طرز چشمگیری افزایش سود و مزیت رقابتی دارند. با توجه به اهمیت این فناوری‌ها مدیران باید چه کاری انجام دهند؟ برخی از آنها ترجیح می‌دهند با بازدید یک یا دوهفته‌ای از مراکز فناوری مثل سیلیکون‌ولی، با شرکت‌ها، سرمایه‌گذاران و دانشگاهیان عرصه فناوری ارتباط برقرار کنند. برخی هم از یکی از اعضای تیم که شیفته فناوری است می‌خواهند تا به طور خلاصه و دوره‌ای، رویدادهای تازه فناوری را برای مدیریت توصیف کند. ما در مطالعه خود با تعدادی از مدیران برخورد کردیم که با روش «رایزنی معکوس» از همکاران جوان و تازه‌وارد برای به‌روز کردن خود از تازه‌های فناوری‌ها یاری می‌جویند.
باید توجه داشت که هیچ جایگزینی برای درک ارتباط مشتریان با فناوری وجود ندارد: مدیری در طول چندین بازدید از فروشگاه‌های شرکت خود در صنعت پوشاک کودک، متوجه شد مادرانی که به قصد خرید به آنجا آمده بودند، قیمت‌ها را با تلفن هوشمند خود مقایسه کرده و در صورتی که به اختلاف قابل توجهی برمی‌خوردند آنجا را به قصد فروشگاهی دیگر ترک می‌کردند. این نمونه و موارد مشابه بسیار دیگر نشان می‌دهد برای مشتریانی مانند این مادران مدرن! که با فناوری نو سر و کار دارند، باید طرح‌های تطبیقی قیمت را با توجه به فناوری‌های روز پیاده‌سازی کرد.
مورد دیگری که قابلیت اختلال در بازار را دارد، رقبای نوپایی هستند که اغلب توسط مدیران نادیده گرفته شده‌اند. متفکران ارشد استراتژیک سازمانی به خوبی نسبت به مساله رقابت آگاه هستند و تیم‌های اطلاعاتی را برای بررسی عملکرد رقبا تشکیل می‌دهند. با این حال تجربه نشان داد که اغلب منابع (حتی منابع فکری) به فعالیت‌های رقبای دیرین اختصاص داده شده و از شرکت‌های تازه‌کار که تهدیدی بالقوه به شمار می‌روند، چشم‌پوشی می‌شود.
برای روشن‌تر شدن موضوع فرض کنید مدیر اجرایی یک شرکت نفتی در فلات قاره بریتانیا هستید. شرکت در جلسه‌های هیات مدیره منظم نفت و گاز انگلستان امری طبیعی است که تمرکز بر آن سبب می‌شود بازیگران آسیایی تازه‌وارد در حوزه را نادیده بگیرید. این تمرکز بر رقبای دیرین موجب شد تا مدیران شرکت‌های بزرگ، هنگامی که شرکت ملی نفت کره (KNOC) در سال ۲۰۱۰، توانست بزرگ‌ترین قرارداد نفتی در چند سال اخیر را معامله کند، دچار شوک شوند. همین شرایط در بخش معدن نیز قابل مشاهده است. شرکت‌های قدرتمند در این زمینه (از جمله آنگلو آمریکا و بی‌اچ‌پی بیلیتون) که تا پیش از این در سطح جهانی با هم رقابت می‌کردند، اکنون باید بازیکنان دیگری از برزیل، چین، هند و… را هم در نظر داشته باشند.
دریافت و توجه سیگنال‌های رقابتی حتی ضعیف به صورت موردی کمکی نمی‌کند بلکه باید ناشی از یک به‌روزرسانی منظم از وضعیت رقبا در یک فرآیند استراتژیک مستمر باشد. مدیران اجرایی با پیش‌زمینه‌های متنوع می‌توانند با سهم داشتن در تحلیل‌های رقابتی، کیفیت گفتمان خویش را افزایش دهند. چه کسی می‌تواند در زمینه‌های تجاری در حال ظهور عملکرد مناسبی داشته باشد؟ فناوری‌های نوینی که در تجارت دخیلند چه هستند و چه کسی می‌تواند متخصص آنها باشد؟ چه افرادی در جایگاه مناسب خود قرار ندارند و این موضوع چه معنای رقابتی‌ای را تداعی می‌کند؟‌ تمرکز بر تحلیل‌های رقابتی با ارائه پرسش‌های مشابه و نیز بررسی شرایط مالی و نتایج عملکرد رقبای بزرگ وکوچک بازدهی باارزشی برای شرکت‌ها خواهد داشت. این تحلیل‌ها منجر می‌شود تا تیم مدیریتی، تفکر احتمال‌پذیر و مبتنی بر سناریو‌های متنوع را به جای تفکر خطی و قطعی‌گرایانه پرورش دهد.

ارتباطات سدشکن را توسعه دهید

یک فرآیند توسعه استراتژیک سازش‌پذیر، اثرات ویژه‌ای بر ارتباطات بین مدیران سهیم در این فرآیند دارد. برای نمونه مدل سفر استراتژیک ارائه‌شده توسط همکاران ما شامل جلسات دو تا چهار ساعتی هفتگی (یا دو هفته یک بار) جهت بحث در باب موضوعات استراتژیک است. در این جلسات تک‌تک مدیران باید در مباحثات شرکت فعال داشته و رهبری جلسه را در اختیار بگیرند. در چنین فضایی که بحث‌هایی پیرامون یافتن روش‌های نوین استراتژی ارتباطی شکل می‌گیرد، زمان مدیران به ندرت هدر می‌رود. این امر مستلزم نظم‌بخشی خاصی به گفتمان‌هاست؛ گفتمان‌هایی که منجر به سرمایه‌گذاری منابع بیشتر در تحلیل شده و درک بهتری از طراح برقراری ارتباط را برای اعضا فراهم می‌کند. ارائه این جلسات ارتباطی در برخی موارد نیاز به یادگیری مهارت‌های جدید مانند ارائه پیام‌هایی که همهمه جلسات را می‌شکند، دارد که یک استراتژیست مدرن نباید آنها را نادیده بگیرد.
تمرین‌های تجربه‌ یکی از روش‌های توسعه ارتباط استراتژیک تیم‌های ارشد است. استراتژیستی در یک شرکت تولید کفش قصد داشت نشان دهد بسیاری از تولیدات‌شان غیرجذاب و گران‌قیمت بود‌ه‌اند. او کارش را با یک ماتریس دو در دو شروع کرد؛ ماتریسی با نوارهای پوشش در کف اتاق به همراه کفش‌های شرکت خود و رقیب. او از همکارانش خواست تا کفش‌های ماتریس را طبقه‌بندی کنند و با این روش نکته مورد نظرش را روشن کرد. استراتژیست دیگری را می‌شناسیم که بعدازظهر خویش را صرف کندن برچسب‌های نمونه‌هایی از محصولات کرد. او سپس از هیات مدیره خواست تا آن محصولات بدون مارک را بر اساس قیمت در کنار یکدیگر مرتب کنند. او به مدیران نشان داد که درک آنها از کیفیت به جای توجه به استانداردها، وابستگی شدیدی به نام برندها دارد.
این نکته را اضافه می‌کنیم که هر گاه استراتژی به یک سفر بلادرنگ شباهت بیشتری پیدا کند، باید روش‌هایی را بیابیم تا توسط آنها بحث‌هایمان را به داده‌های درگیرکننده و قابل دستکاری مجهز کنیم. مدیران تا حد امکان باید (به جای طرح پرسش و انتظار چندهفته‌ای برای پاسخ تیم‌های تحلیلگر) به طور بلادرنگ بر داده‌ها و پیامدهای مربوط به آنها واکنش نشان دهند. در حالت ایده‌آل هر مدیری در سازمان باید بتواند با اشاره یک انگشت (مثلا توسط یک تبلت) به داده‌ها دسترسی داشته باشد. توسعه دستگاه‌های لمسی و نرم‌افزارهای پیشرفته تعاملی و پویا مباحثات و ارتباطات را تسهیل کرده است و سازمان‌ها برای بهبود فضای ارتباطی باید از آنها استفاده کنند.

نظر بگذارید

اولین نفری باشید که نظر میگذارد

اعلان برای
avatar
wpDiscuz